Генеральный директор ответственность 2019: Ответственность директора ООО: субсидиарная, материальная, уголовная

Ответственность директора за сделки \ Акты, образцы, формы, договоры \ Консультант Плюс

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Ответственность директора за сделки (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Формы документов: Ответственность директора за сделки

Судебная практика: Ответственность директора за сделки

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Ответственность директора за сделки

Нормативные акты: Ответственность директора за сделки Постановление Пленума ВАС РФ от 30.07.2013 N 62
«О некоторых вопросах возмещения убытков лицами, входящими в состав органов юридического лица»7. Не является основанием для отказа в удовлетворении требования о взыскании с директора убытков сам по себе тот факт, что действие директора, повлекшее для юридического лица негативные последствия, в том числе совершение сделки, было одобрено решением коллегиальных органов юридического лица, а равно его учредителей (участников), либо директор действовал во исполнение указаний таких лиц, поскольку директор несет самостоятельную обязанность действовать в интересах юридического лица добросовестно и разумно (пункт 3 статьи 53 ГК РФ). В то же время наряду с таким директором солидарную ответственность за причиненные этой сделкой убытки несут члены указанных коллегиальных органов (пункт 3 статьи 53 ГК РФ, пункт 4 статьи 71 Федерального закона от 26.12.1995 N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (далее — Закон об акционерных обществах), пункт 4 статьи 44 Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее — Закон об обществах с ограниченной ответственностью)). Информационное письмо Президиума ВАС РФ от 13.03.2001 N 62
В другом случае арбитражный суд обоснованно признал необходимым соблюдение требований статьи 83 Закона об акционерных обществах при заключении сделки в процессе осуществления обычной хозяйственной деятельности. Стоимость имущества, являющегося предметом сделки, превышала 2 процента активов акционерного общества. На момент заключения сделки генеральный директор этого общества являлся лицом, заинтересованным в ее совершении, поскольку занимал должность члена совета директоров общества с ограниченной ответственностью — другой стороны сделки. В этом случае решение о заключении такой сделки должно быть принято общим собранием акционеров.

Какова ответственность генерального директора ООО за долги?

Чем общества с ограниченной ответственностью отвечают по своим обязательствам?

Согласно нормам ст. 56 ГК, организация оплачивает собственные долги всем своим имуществом. Аналогичное положение закреплено в ст. 3 закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ООО) от 08.02.1998 № 14-ФЗ.

Содержащаяся в указанных статьях конструкция «всем своим имуществом» требует уточнения:

1. Из определения юридического лица (ст. 48 ГК) вытекает, что фирма отвечает по своим обязательствам только обособленным имуществом. Однако иногда имущество компании отделить невозможно. К примеру, на банковских счетах, откуда в большинстве случаев изымаются средства для погашения долгов, могут быть размещены авансовые платежи, а ими общество не владеет до момента исполнения обязательства. В связи с этим высказывается мнение, что норму ст. 3 закона № 14-ФЗ необходимо применять как специальную — тогда ООО отвечает по обязательствам всем своим имуществом, а не только обособленным.
2. По ст. 94 закона «Об исполнительном производстве» от 02.10.2007 № 229-ФЗ взыскание на основании исполнительных документов обращается на имущество общества, принадлежащее ему на вещных правах собственности, оперативного управления и хозяйственного ведения в 4 очереди (при этом сначала взыскивается имущество, не связанное с производственной деятельностью ООО):
   • в 1-ю очередь — на движимое имущество общества;
   • во 2-ю — на имущественные права;
   • в 3-ю — на недвижимость.
   • в 4-ю — на имущество ООО, участвующее в производственной деятельности
3. По ст. 94 закона № 229-ФЗ на отдельное имущество организаций, определенное законодательством России, взыскание не обращается. Закон № 14-ФЗ не содержит специальной нормы об ограничении ответственности общества, поэтому применяются только общие положения. К примеру, нельзя взыскать вещи, переданные ООО в доверительное управление (ст. 1018 ГК).

Налагается ли ответственность за долги общества на учредителя, участников и пр.?

Ответственность ООО по долгам в отдельных случаях распространяется на ряд лиц, причастных к деятельности общества.

№	В каких случаях наступает ответственность иных лиц	Кто несет ответственность	В каком объеме	Правовое основание
1	При банкротстве ООО при наличии вины привлекаемых лиц	Участники	Субсидиарно в размере средств, недостающих для удовлетворения требований кредиторов	Ч. 3 ст. 3 закона № 14-ФЗ
		Лица, обладающие фактической возможностью определять действия общества
2	При неполной оплате доли в уставном капитале	Участники	Солидарно в размере неоплаченной доли	Ч. 1 ст. 87 ГК
3	В течение 2 лет после изменения статуса с полных товарищей на членов ООО в результате преобразовании товарищества в общество	Участники	Субсидиарно по обязательствам, которые ООО получило в порядке правопреемства от товарищества	Ч. 2 ст. 68 ГК
4	В течение 5 лет после государственной регистрации ООО или изменений в уставе при завышении оценки имущества, внесенного в уставный капитал	Участники	Субсидиарно в пределах суммы, на которую завышена оценка	Ч. 3 ст. 66.2 ГК
		Независимый оценщик
5	По заявлению кредитора, если (в совокупности): общество является недействующим, исключено из Единого госреестра юридических лиц; неисполнение обществом обязательств вызвано неразумными или недобросовестными действиями привлекаемых к ответственности лиц	Лица, обладающие фактической возможностью определять действия общества	Субсидиарно в размере неисполненного обязательства	Ч. 3.1. ст. 3 закона № 14-ФЗ (норма вступает в силу с 28.06.2017)

Как видите, в таблице нет прямого ответа на вопрос о том, какую ответственность несет учредитель ООО за долги организации, поскольку ни Гражданский кодекс, ни закон № 14-ФЗ не предусматривает отдельных оснований возложения на учредителей обязанности возместить долги компании. Однако после образования общества его учредители приобретают статус участников, поэтому могут привлекаться к компенсации задолженностей юридического лица по соответствующим основаниям.

Какую ответственность несет генеральный директор?

Обязанность по уплате задолженностей юридического лица может возлагаться и на иных лиц, в частности на гендиректора. При этом важно понимать, что генеральный директор в организации занимает неоднозначное положение, т. к. является:

• наемным работником;
• единоличным исполнительным органом;
• учредителем и участником ООО (в ряже случаев).

Как трудящийся организации гендиректор не отвечает своим имуществом по долгам юридического лица, поскольку применение дисциплинарных наказаний, в соответствии со ст. 192 ТК, допускается исключительно в 3 формах: в виде замечания, выговора или увольнения. Возмещение кредиторам сумм долгов общества к ним не относится.

Возможность же привлечения директора к ответственности за долги компании при иных аспектах его статуса существует. Так, ответственность директора ООО, являющегося одновременно участником фирмы, наступает по основаниям и в размере, указанным в предыдущем разделе. В частности, он отвечает по долгам общества в пределах невыплаченной части доли, которую участник обязан внести в уставный капитал.

В качестве исполнительного органа ООО генеральный директор отвечает за долги компании в 2 направлениях: 

1. Перед юридическим лицом за допущение долгов.
2. Перед государственными органами за противоправные деяния, повлекшие возникновение у юридического лица задолженности.

Субсидиарная ответственность гендиректора по законодательству о банкротстве

Ранее существовала возможность привлечения генерального директора к ответственности за долги общества: по ст. 10 закона «О несостоятельности…» от 26.10.2002 № 127-ФЗ генеральный директор, вовремя не подавший заявление о банкротстве фирмы, признавался субсидиарно обязанным лицом по задолженности общества, возникшей с момента просрочки обращения в арбитражный суд. Процедура привлечения к ответственности была непростой.

Верховный Суд России в определении от 21.04.2016 № 302-ЭС14-1472 по делу № А33-1677/13 обозначил обстоятельства, подлежащие установлению, по делам о привлечении руководителя организации-должника к ответственности за бездействие при необходимости признания юридического лица банкротом:

1. Наличие условий банкротства. По ст. 9 закона № 127-ФЗ руководитель организации-должника обязан направить в арбитражный суд заявление о признании компании банкротом, если, например:
   • наблюдаются признаки недостаточности имущества;
   • более чем на 3 месяца просрочен срок уплаты выходных пособий работникам;
   • взыскание имущества ограничит или исключит возможность продолжения хозяйственной деятельности.
2. Момент возникновения обязанности подать заявление. В п. 26 обзора судебной практики, утв. Президиумом Верховного Суда РФ 20.12.2016, уточняется, что обязанность обратиться в суд у руководителя фирмы возникает в тот момент, когда он должен был узнать о возникших признаках неплатежеспособности или недостаточности имущества компании. При этом ссылка на то, что руководитель не знал о существующей недоимке по налоговым платежам, признается недействительной, поскольку в круг его обязанностей входит контроль над расчетами с налоговыми органами.
3. Факт неподачи заявления в арбитражный суд в установленный срок. По ст. 9 закона № 127-ФЗ заявление направляется в максимально короткие сроки, но по причине неточности такой формулировки обозначен также предельный срок. Привлечение гендиректора к ответственности возможно, если он не подал заявление в течение месяца.
4. Объем обязательств юридического лица, которые возникли после окончания срока подачи директором заявления. Для привлечения генерального директора к ответственности достаточно установить наличие первых 3 условий (пп. 1–3 настоящего перечня), причем от последнего из них зависит размер долга, который может быть вменен к возмещению гендиректору.

Однако с середины 2017 года это положение утратило силу, поэтому генеральный директор не отвечает за долги организации при неподаче заявления о банкротстве, но несет административную ответственность.

Иная ответственность, налагаемая на гендиректора за долги ООО

Генеральный директор отвечает также за возникновение долгов у хозяйственного общества. В частности, он, в соответствии со ст. 44 закона № 14-ФЗ, отвечает перед юридическим лицом за убытки, возникшие у ООО из-за его действий или бездействия. В п. 2 постановления Пленума ВАС «О некоторых вопросах…» от 30.07.2013 № 62 поясняется, что предмет доказывания включает:

1. Наличие основания — нарушение обязанности поступать добросовестно и разумно. При этом недобросовестность проявляется, например, в сокрытии информации о сделках от участников компании. Неразумность же может быть выражена, к примеру, в непринятии во внимание значимой информации.
2. Наличие убытков.

Противоправные деяния гендиректора, повлекшие возникновение у ООО задолженностей, являются основанием для привлечения его к уголовной и административной ответственности. Так, по ст. 145.1 УК руководитель юридического лица наказывается штрафом, лишением права занимать определенную должность, принудительными работами или лишением свободы за неосуществление предусмотренных законом выплат (пенсий, стипендий, зарплат и т.  д.).

***

Итак, генеральный директор общества с ограниченной ответственностью может отвечать по долгам компании как исполнительный орган и как участник ООО. В качестве руководителя он отвечает за долги общества, если они обусловлены его действиями или бездействием, повлекшими причинение убытков хозяйственному обществу. За преступные и противоправные действия директор может привлекаться к уголовной и административной ответственности. При наличии у генерального директора статуса участника ООО он привлекается к погашению долгов компании, если подтолкнул фирму к банкротству, не полностью оплатил долю в уставном капитале или с помощью оценщика завысил оценку внесенного имущества. Впрочем, возможно привлечение и в иных случаях, предусмотренных законом.

***

Больше полезной информации — в рубрике «Бизнес».

Субсидиарная ответственность в кризис: что нужно менять?

Проблема № 1. Оценочность критериев «добросовестность» и «разумность»

Когда дело доходит до судебных споров по привлечению к субсидиарной ответственности, генеральному директору или топ-менеджеру в свою защиту необходимо доказать добросовестность и разумность своих действий. Однако проблема заключается в том, что содержание этих двух критериев так и не было четко определено в законе, поэтому в рамках каждого судебного дела действия лица будут оцениваться индивидуально. Таким образом, отсутствие единого подхода к оценке действий генерального директора или другого топ-менеджера делает судебный процесс непредсказуемым и может запросто привести к убыткам или банкротству физического лица.

Что же происходит в случае пандемии? Допустим, генеральный директор в текущих кризисных условиях заключил договор поставки оборудования, однако не смог его исполнить, что привело к нарушению прав заказчика. В данном случае суду необходимо определить причинно-следственную связь между действиями руководителя и последствиями для компании, учитывая действующую экономическую ситуацию. Стоит отметить, что «коронавирусный» кризис еще сильнее усложняет дело, так как возникает спорная ситуация: принял ли директор решение о заключении такого договора, осознавая последствия и поступая недобросовестно, или, несмотря на все позитивные усилия, финансовые показатели компании все равно упали из-за пандемии?

Юристы обсудили, является ли форс-мажором эпидемия коронавируса

Если лицо действовало разумно, добросовестно и в соответствии с обычными условиями гражданского оборота, субсидиарная ответственность не возникает. Субсидиарная ответственность также не должна возникать, если лицо действовало разумно и добросовестно в сложившихся условиях пандемии. Например, если в связи с требованиями о соблюдении безопасности условий труда работников генеральный директор принимает решение о дорогостоящей закупке средств защиты и антисептиков, хотя у компании при этом существуют неисполненные обязательства перед контрагентами по оплате поставленных товаров.

Соответственно, поведение компаний во время пандемии может явно противоречить общим принципам делового оборота. Поэтому можно предположить, что стандарт разумности и добросовестности должен измениться, так как необходимо учитывать поведение не просто разумного и добросовестного участника оборота, а разумного и добросовестного участника оборота во время подобных чрезвычайных ситуаций. Здесь поможет четкое законодательное определение критериев добросовестности и разумности, а также перечисление примеров такого поведения.

Проблема № 2. Усложнение инициирования процедуры банкротства

Одна из довольно распространенных причин привлечения к субсидиарной ответственности – несвоевременная подача генеральным директором заявления о банкротстве организации. Учитывая, что на текущий момент работа судов приостановлена, пострадают многие компании, особенно те, которые ждут рассмотрения споров по делам о банкротстве. Существует возможность подать заявление онлайн, но не факт, что его примут, поскольку сотрудники отдельных судов могут не выйти на работу с учетом объявленного Президентом РФ режима нерабочего времени. При этом после окончания «карантина» может обнаружиться большое количество накопившихся споров, которые нужно будет рассматривать либо в сжатые сроки, либо и вовсе с нарушением разумных сроков.

Согласно законодательству о банкротстве субсидиарная ответственность является прямым отступлением от имущественной обособленности организаций как обязательного признака юридического лица. Это выражается и в том, что при возбуждении дела о банкротстве кредитор, не получивший от компании удовлетворения требований по договору из-за действий генерального директора, а также столкнувшийся с затягиванием судебного процесса по банкротству компании, может предъявить деликтный иск напрямую к генеральному директору. Тем самым еще больше увеличивается риск возникновения у директора значительных убытков. В итоге руководитель остается незащищенным – ему может грозить субсидиарная ответственность еще и как физическому лицу. Чтобы минимизировать эти риски, генеральному директору необходимо:

• Действовать в интересах компании (разумно и добросовестно)
• Разработать сложную подпись, которую трудно подделать
• Хранить используемую электронно-цифровую подпись лично у себя для исключения риска ее использования третьими лицами
• Анализировать заключаемый с обществом трудовой договор о выполнении функций генерального директора
• Вести учет выдаваемых доверенностей
• Предусмотреть в трудовом договоре компенсацию за обоснованные риски
• Соблюдать утвержденный порядок согласования договора с обязательной проверкой добросовестности и надежности контрагента
• Заключить договор страхования профессиональной ответственности
• Анализировать актуальную судебную практику о недобросовестности и неразумности действий генерального директора.

Однако, даже соблюдая указанные меры контроля рисков, важно понимать, что исключить субсидиарную ответственность генерального директора невозможно. Необходимо изменить отношение законодателя к применению этого правового института, рассматривая его как исключительную меру. В 2019 и 2020 годах количество судебных споров по привлечению к субсидиарной ответственности генерального директора и топ-менеджеров стремительно возросло по сравнению с предыдущими годами. В текущих экономических условиях их число должно особенно регулироваться законодателем при пандемии как форс-мажорном обстоятельстве, устанавливая четкие основания привлечения к субсидиарной ответственности.

Если же оставить критерии разумности и добросовестности действий генерального директора и топ-менеджеров неопределенными, это может привести к необоснованному взысканию крупных денежных сумм с добросовестных физических лиц. Необходимо соблюдать баланс между защитой интересов кредиторов и защитой интересов генерального директора, потому что генеральный директор во многом остается незащищенным субъектом: на нем как единоличном исполнительном органе компании в условиях пандемии лежит беспрецедентное бремя ответственности. Наступивший кризис дает законодателю весомые причины пересмотреть критерии привлечения к ответственности генерального директора и закрепить их в нормативно-правовых актах, а не оставлять судебным органам возможность интерпретировать их содержание в зависимости от конкретного случая.

«Лайфхак для всех – договаривайтесь сейчас»: на ПМЮФ обсудили исполнение договоров во время пандемии

Какую ответственность несут учредитель и директор ООО по долгам

Отвечает ли руководитель личным имуществом по долгам

Общество с ограниченной ответственностью — наиболее распространенная форма юридических лиц. По общему правилу ст. 56 ГК РФ имущественная ответственность ООО ограничена: общество не отвечает за долги учредителя.

Ст. 87 ГК РФ ограничивает обязанность отвечать за убытки пределами принадлежащей участникам доли.

Если организация не имеет долгов по налогам, зарплате, перед контрагентами, нельзя возложить обязанность по оплате счетов на контролирующих лиц.

Пока организация действующая, она выступает в гражданском обороте самостоятельно — обязанности руководителей в этом смысле ограничены. Из правила есть исключения: при банкротстве, при наличии вины в образовании задолженности в ООО учредитель-директор отвечает своим имуществом наравне с директором и иными контролирующими лицами.

Если обязанности собственников в ограниченном объеме прямо предусмотрены законом, то ответственность перед кредиторами директора в 2021 году в пределах уставного капитала или имуществом прямо законодателем не оговорена.

Вопрос регулируют положения общей части ГК РФ об убытках и п. 3 ст. 57 ГК РФ: руководитель организации при управлении юридическим лицом действует добросовестно и разумно. При нарушении принципов п. 3 ст. 57 ГК РФ и возникновении убытков руководителя привлекут к обязанности возместить убытки.

Признаки недобросовестного управления юридическим лицом:

• совершение убыточных сделок в своих интересах;
• сокрытие информации о совершенных сделках от учредителей;
• совершение сделки без одобрения;
• совершение сделки на заведомо невыгодных для предприятия условиях;
• нецелевое использование денежных средств и пр.

Действующий и новый закон, по которому директор ООО отвечает своим имуществом за убытки общества, не устанавливает пределов размера возмещения убытков, их определяет суд.

В случае банкротства организации ст. 3 ФЗ №14 допускает привлечение к возмещению убытков руководителя при наличии вины в возникновении долгов. Пределы определяет суд по делу о банкротстве.

В соответствии с п. 3.1 ФЗ №14 директора привлекут к обязанности возместить убытки при наличии вины в случае принудительной ликвидации недействующей организации.

Отвечает ли учредитель

Учредителей относят к категории лиц, имеющих право давать обязательные указания обществу.

Их привлекут к ответственности, поскольку учредитель поручается за организацию своим имуществом в пределах стоимости своей доли, а при наличии вины в долгах — субсидиарно наравне с иными руководителями.

Помимо общих оснований ст. 3 и 3.1 ФЗ «Об ООО», участника привлекут к ответственности:

При рассмотрении вопроса, отвечает ли учредитель ООО по долгам предприятия личным имуществом в 2021 году, необходимо выявить признаки недобросовестности при управлении обществом.

Если собственник и директор — одно лицо

Для решения вопроса о привлечении контролирующего лица к ответственности его статус в организации не имеет значения.

Недопустимо привлечение к ответственности одного лица по одному основанию дважды.

Если лицо привлекли к ответственности как директора, недопустимо повторное наказание как собственника организации по тому же основанию.

Как привлечь к ответственности первых лиц ООО

Взыскание долгов происходит в судебном порядке.

При наличии вины директора учредитель подает в суд на директора с требованием о возмещении убытков обществу.

Судебная практика по требованиям об убытках разнообразна:

1. В постановлении Четвертого ААС по делу №А58-6045/2012 от 28.03.2014 привлекли к ответственности за заключение договора аренды с убыточными условиями.
2. В постановлении по делу №А08-4257/2014 от 31.08.2015 АС ЦО признал руководителя виновным в необоснованном заключении агентского договора.
3. В постановлении по делу №А55-6786/2014 от 10.08.2015 АС ПО привлек руководителя к ответственности за оплату личных расходов средствами общества.

Если должник — учредитель ООО, обратиться в суд имеют право иные участники и кредиторы.

Примеры судебной практики:

1. Единственный участник одобрил заведомо невыгодную сделку (п. 16 постановления Пленума Верховного Суда РФ №53 от 21.12.2017).
2. Единственный участник довел общество до банкротства (постановление Пятнадцатого ААС №15АП-10782/2019 от 20.07.2019 по делу №А53-34957/2018).
3. Учредитель и директор не принял мер по взысканию дебиторской задолженности (постановление Арбитражного суда Волго-Вятского округа №Ф01-7526/2019 от 27.12.2019 по делу №А79-63/2014).

Для банкротных дел характерно обращение кредитора или арбитражного управляющего в суд с заявлением о привлечении к субсидиарной ответственности директора или учредителя.

Один за всех: как директора отвечают за ошибки сотрудников :: РБК Pro

В каких случаях с руководителя могут взыскать штрафы и убытки и что делать директорам, которые не хотят отвечать за чужие проступки, рассказывает «Корпоративный юрист»

За что отвечает директор

С руководителя или бывшего руководителя компании часто пытаются взыскать убытки бизнеса. При этом неважно, чьи действия стали причиной этих убытков. По закону руководитель обязан организовать оптимальную деятельность юридического лица в соответствии с нормативными правовыми и локальными актами, а значит, он несет ответственность и за действия третьих лиц, в том числе работников компании и ее представителей, а также отвечает за выбор контрагентов и контролирует их. Если из-за неосмотрительности или некомпетентности этих лиц компании был нанесен вред, то возместить его можно за счет руководителя.

Директор несет больше ответственности, чем другие работники: гражданское и корпоративное законодательство позволяет взыскать с него любые убытки, включая упущенную выгоду. Избежать этого руководитель может только в том случае, если докажет свою разумность и добросовестность или найдет другие источники для возмещения убытков до того, как к нему обратятся с иском (например, добьется взыскания с контрагента или работника).

Остальные сотрудники, в том числе команда директора, отвечают материально лишь за «прямой действительный ущерб», который не включает упущенную выгоду и ответственность за действия третьих лиц (ст. 238 ТК). При этом размер их ответственности по общему правилу ограничен среднемесячным заработком (ст. 241 ТК).

Недобросовестность или неразумность — это главные критерии, которые оценивает суд, когда изучает поведение директора.

• Недобросовестность — это нарушение закона или локальных актов.
• Неразумность — принятие решений без учета известной информации (например, директор совершил сделку, не соблюдая необходимых процедур, не согласовав ее с ответственными лицами или нарушая бизнес-процессы).

Далее разберем наиболее распространенные ситуации, в которых директора могут привлечь к ответственности.

Нарушения бизнес-процессов

Руководителя привлекут к ответственности, если он не отладил бизнес-процессы в компании. В их число входят:

• работа с контрагентами;
• обеспечение промышленной безопасности и охраны труда;
• кадровый, бухгалтерский и налоговый учет.

Если производственные процессы хорошо описаны в локальных нормативных актах, то ответственности можно избежать. Так произошло в деле, в котором компания попыталась взыскать с директора убытки из-за пропуска срока исковой давности по взысканию долгов с части дебиторов.

Суд установил, что в обязанности генерального директора не входил контроль за судебно-претензионной работой. При этом работа по взысканию других задолженностей проводилась, а должники, которые избежали взыскания, не были связаны с директором.

Суд также учел масштаб деятельности компании. Из-за того что она была крупной, директор не мог лично контролировать все иски (определение ВС № 309-ЭС19-21085 от 20.11.2019 по делу № А76-21764/2018). Но есть и другие примеры, когда убытки, возникшие из-за ошибок в организации бизнес-процессов, возместили за счет директора.

Кейс. Ошибка в работе с контрагентом

Компания оказывала услуги в качестве хранителя на арендованном складе. Субарендодатель расторг договор аренды в одностороннем порядке. Материальные ценности, которые компания приняла на хранение, вынесли на неогороженную территорию. Часть из них украли. Владелец украденных вещей взыскал убытки с компании-хранителя, а она — со своего директора.

Именно директор подписывал и договор субаренды склада, и договор хранения. Оба документа должны были содержать пункты о возможности одностороннего расторжения. Но по факту такое условие было только в договоре субаренды.

Когда право пользования складом было утрачено, компания не смогла следом расторгнуть договор хранения и вернуть ценности владельцу. Их не перевезли своевременно на другой склад. Суд установил, что директор не начал незамедлительный поиск других складских помещений, поэтому имущество контрагента вывезли со склада, и оно пропало (постановление 20 ААС от 9.08.2018 № 20АП-3307/2018 по делу № А68-10328/2017).

На ГФ-2019 эксперты обсудили социальную ответственность бизнеса

17 января, в завершающий день Гайдаровского форума – 2019, представители бизнес-образования из России и других стран встретились на дискуссионной площадке «Новые технологии и социальная ответственность бизнеса».

Модератор мероприятия – генеральный директор РАБО и НАСДОБР Наталья Евтихиева отметила: «Мировые тенденции развития бизнес-корпораций обусловили новый фокус оценки качества управленческого образования с акцентом на его результативность, практическую направленность, соответствие лучшим мировым стандартам и практикам».

Концепция социальной ответственности бизнеса зародилась в США. В соответствии с КСО организации учитывают интересы общества, возлагая на себя ответственность за влияние своей деятельности на все заинтересованные стороны общественной сферы. Эксперты обсудили в рамках международного пространства, как организации добровольно принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и их семей.

Исполнительный директор АМВА & BGA Эндрю Мэйн Уилсон остановил свое внимание на ограниченности ресурсов планеты. По его мнению, на сегодняшний день люди больше потребляют благ, чем производят, и это может привести к скорому истощению Земли. В стремлении спасти человечество и сохранить природные ресурсы социальная ответственность бизнеса является центральным элементом в разработке новых стратегий управления.

Президент Almaty Management University, президент Гражданского альянса Казахстана Асылбек Кожахметов отметил: «Мы наблюдаем повышение роли университетов в системе инновационного развития территорий. Сегодня этот вопрос широко обсуждается и в академических кругах, и на уровне государства. Современный университет должен выступать как лидер по взаимодействию с государством, бизнесом, обществом».

Корпоративная социальная ответственность выражается в готовности бизнес-корпорации добровольно нести необязательные расходы на социальные нужды сверх пределов, установленных налоговым, трудовым, экологическим и иным законодательством, исходя не из требований закона, а по моральным, этическим соображениям. Эксперты сошлись во мнении, что внедрение КСО обеспечивает развитие и стабилизацию организации на рынке: рост объемов производства, повышение имиджа компании, становление корпоративной идентичности.

Кирилл Вайлунов

 

Фотогалерея

Все видеозаписи X Гайдаровского форума – 2019

Организаторы Х Гайдаровского форума:

Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Институт экономической политики им. Е.Т. Гайдара и Ассоциация инновационных регионов России.

Генеральные партнеры форума – ПАО «Газпром», АО «Газпромбанк». Стратегические партнеры – издательство «Просвещение», Coca-Cola, группа компаний «Фармстандарт», корпорация «Российский учебник», SANOFI, Группа компаний «АКИГ», Novartis, Johnson&Johnson, ОАО «РЖД», MSD, Mastercard. Партнеры – EY, Cisco, Российский фонд прямых инвестиций. Партнерами дискуссии станут Philips, «Черкизово», АО «РВК».

Генеральные информационные партнеры Гайдаровского форума – «Россия 24», Forbes, ТАСС, РБК. Официальное информационное агентство – МИА «Россия сегодня». Генеральный радиопартнер – Business FM. Стратегические информационные партнеры – ИД «Коммерсантъ», Russia Today, «Интерфакс» и «Газета.ру». Главные информационные партнеры – МИЦ «Известия», «Профиль», РИА «ФедералПресс», журнал «Инвест-Форсайт». Международные информационные партнеры – Sputnik, Cision. Информационные партнеры – АЭИ «ПРАЙМ», «Российская газета», информационное агентство RNS, радиостанция «Эхо Москвы», News. Ru, «Полит.ру», «Парламентская газета», телеканал «ПРО БИЗНЕС», «Стратегия», AK&M, BRICS, еженедельник «Экономика и жизнь», Национальный банковский журнал, журнал «Эксперт Татарстан», информационная платформа «Умная страна», Financial One, «НААНС-МЕДИА», научно-политический журнал «Государственная служба».

Гайдаровский форум в социальных сетях: Facebook, Twitter, YouTube,  Instagram. 

Как уйти достойно: шесть стратегий для руководителя

Лидеры

Станислав Шекшня

27 декабря 2019

Джек Уэлч, занимавший пост гендиректора корпорации General Electric с 1981 по 2001 год, любил повторять, что самым важным решением, которое он когда-либо примет, станет выбор преемника. В 2000-м году он определился с кандидатурой, и совет директоров GE утвердил Джеффри Иммельта новым CEO. В то время GE была самой дорогой корпорацией в мире и выглядела как никогда сильной. Сегодня ее рыночная капитализация составляет одну седьмую часть той пиковой рыночной стоимости, а сама компания борется за выживание. Наследие Джека Уэлча как «величайшего бизнес-лидера XX века» было серьезно подорвано неспособностью его преемника разобраться с вызовами XXI века и сохранить конкурентоспособность GE.

Джек Уэлч не единственный гендиректор, чье «самое важное» решение привело к драматическим результатам как для компании, так и для его собственной репутации. Преемственность оказалась непреодолимой проблемой для многих эффективных в других отношениях руководителей (см. Приложение 1).

Приложение 1. НЕУДАЧНАЯ СМЕНА ЛИДЕРА

Исследования последних лет показывают, что как в Северной Америке, так и в Западной Европе преемственность генеральных директоров в 30% случаев приводит к снижению финансовых показателей компании. По данным компании Russell Reynolds, в 2003-2015 годах в каждой седьмой компании из индекса S&P 500 смена руководителя приводила к вынужденному уходу нового гендиректора в течение первых трех лет. Консалтинговая компания Ward Howell International обнаружила, что в течение того же периода 30% руководителей крупнейших российских компаний занимали должность менее одного года. По данным Egon Zehnder, четверть австралийских руководителей покидают свои рабочие места, не подготовив преемника. По оценкам Ward Howell, в компании с доходом в $1 млрд прямые убытки от неэффективной смены генеральных директоров составляют от $10 млн до $30 млн, а такие косвенные убытки, как снижение рыночной капитализации, могут достигать миллиардов долларов.

Наши исследования показывают, что амбивалентность позиции генерального директора, неподготовленность советов директоров и присущий большинству людей дискомфорт рационально заниматься своим наследием являются основными факторами, которые препятствуют успешной смене лидера. Эта статья посвящена единственному подконтрольному гендиректору фактору — тому, что мешает лидерам эффективно планировать свой уход и покидать компанию безболезненно, и поможет ответить на вопрос, как это сделать.

Почему уходить так сложно

Работа генерального директора амбивалентна во многих отношениях. Гендиректор несет конечную ответственность за результаты деятельности компании, однако его полномочия ограничены советом директоров и уставом. Он принимает решения, которые будут влиять на компанию в течение десятилетий и добавят миллиарды долларов к ее рыночной стоимости, но компания по-прежнему будет принадлежать акционерам. У него есть полномочия нанимать и увольнять любых членов организации, но и он сам — лишь один из сотрудников. Он отвечает за выявление и подготовку будущих лидеров, однако, кто заменит его на посту генерального директора, в конечном итоге решит совет директоров.

Эта амбивалентность часто приводит к тому, что действующий директор не всегда считает подготовку преемника своей главной задачей. Об этом говорит и 56-летний глава скандинавской производственной компании, уже пять лет занимающий должность генерального директора: «Почему я должен беспокоиться о своем преемнике? Я не владею этой компанией, это не входит в мои обязанности, у меня нет права его выбирать. Я концентрируюсь на своей работе — управляю бизнесом; это совет директоров должен беспокоиться о том, кто будет руководить компанией после меня».

Для действующего CEO уход с руководящей позиции — событие крайне эмоциональное. Чтобы восстановить психологическое равновесие, «успокоить» лидера, его организм часто включает бессознательные защитные механизмы (отрицание, прокрастинация, интеллектуализация или самоустранение), что может привести к катастрофическим последствиям как для компании, так и для отдельного человека. В своей работе с руководителями мы часто видим, как такие бессознательные мотивы, как «страх перед смертью», «страх за наследие» или «синдром короля Лира» (страх разочаровать потенциальных преемников), активируют эти механизмы.

Некоторые руководители бессознательно и ошибочно отождествляют свою работу с жизнью. Для них уход с занимаемой должности равносилен смерти, поэтому они иррационально цепляются за позицию. Один из наших клиентов объяснял: «Я знаю, что компания меня переросла, но я также знаю, что X [называет имя другого генерального директора] ушел в отставку два года назад, и о нем уже никто не помнит. Так что я остаюсь». Он пробыл на должности еще шесть лет, прежде чем компания обанкротилась.

Многие руководители считают компании своим главным детищем. Мысль о передаче управления кому-то другому, тому, кто может начать менять все по своему усмотрению, вызывает у действующих директоров беспокойство и желание влиять на преемника после своего ухода. Генеральный директор розничной сети Денис (здесь и далее имена героев изменены) сказал: «За десять лет я превратил эту компанию в лидера рынка с продуктивной, вовлекающей культурой. Я не уверен, что мой потенциальный преемник будет продолжать в том же духе. Я могу передать свою должность только в том случае, если у меня будет эффективный механизм контроля за его действиями, например, если я стану председателем совета директоров или комитета по стратегическому развитию».

Для некоторых руководителей непреодолимым препятствием становится необходимость выбора между любимыми подчиненными. Как объяснил один из руководителей: «Если мы сделаем моим преемником Сэма, то Джо и Алекс расстроятся и, скорее всего, уйдут из компании. Так что будет лучше, если я останусь».

Подобные страхи заставляют умных и прагматичных руководителей вести себя иррационально. Они могут избегать вопроса о преемственности власти в принципе, откладывать решение этой проблемы, саботировать работу совета директоров по планированию передачи должности или не участвовать в этом процессе. В результате смена руководства задерживается или происходит в спешке, следующий генеральный директор вступает в должность неподготовленным, или экс-лидер остается в должности председателя совета директоров или старшего советника и продолжает отдавать распоряжения, больше не неся за них ответственности. Показатели деятельности компании ухудшаются, в то время как новый генеральный директор подвергается критике, уходит в отставку сам или его увольняют.

К сожалению, это достаточно распространенный сценарий, однако, совсем необязательно все должно быть именно так. В мире есть много овладевших искусством преемственности руководства компаний и тысячи бывших директоров, благополучно покинувших свою должность. Старейшая в мире компания Hoshi Ryokan за 1300 лет своего существования провела 46 успешных смен руководства, обучая действующих лидеров готовить себе замену и вовремя покидать занимаемый пост. В интервью с автором нынешний, 46-й генеральный директор Зенгоро Хоши объяснил: «Накануне вступления в должность, я получил от своего отца очень простую инструкцию: выбрать и подготовить преемника. И уйти, когда почувствую, что он готов».

На основе 25-летнего опыта консультирования советов директоров и генеральных директоров по вопросам преемственности лидерства и с опорой на шестилетний исследовательский проект, охватывающий 15 стран, мы разработали шесть принципов, которые помогут амбициозным действующим руководителям овладеть самым важным элементом их работы — красивым уходом с должности. Первые два принципа — это ментальные модели и установки, а остальные четыре — практики, позволяющие претворить их в жизнь.

1. Примите, что ваш уход будет определять ваше наследие так же, как и (если не больше) все проведенные в должности годы

Некоторые новоиспеченные генеральные директора считают первый день в новой позиции самым важным днем в своей профессиональной жизни. Они прилежно учились и усердно работали, преодолевали трудности, превосходили конкурентов, добивались результатов, завоевывали доверие совета директоров и… получили заветную должность. Для них это момент личного триумфа, но они забывают, что в древнем Риме (откуда и произошел этот термин) триумф устраивался не в день назначения командующим, а после важной победы.

В сегодняшнем мире корпоративные лидеры находятся под постоянным давлением и должны оправдать ожидания различных заинтересованных сторон: акционерам нужна доходность, клиенты требуют качества и надежности, сотрудники хотят осмысленности и вовлеченности, общество требует устойчивого развития. Продолжая военную аналогию, каждый новый генеральный директор будет участвовать во многих кампаниях в течение срока своих полномочий. Некоторые будут выиграны, другие — проиграны, но ничто не должно отвлекать внимание лидера от самого важного сражения — битвы за преемственность.

Некоторые факторы делают эту последнюю кампанию критической. На личном уровне преемственность — это заключительный акт взаимодействия между генеральным директором и компанией, последнее действие лидера. Оно останется в памяти директора до самой смерти. Более того, выбор и подготовка преемника станет наиболее заметным и, возможно, самым явным проявлением его наследия. Неудачная смена руководства может преследовать бывшего директора в течение многих лет, как это происходит с некоторыми из наших клиентов, которые и по прошествии нескольких десятков лет с момента своего ухода из компании все еще не могут смириться со своей ошибкой. Что касается организации, новый генеральный директор будет иметь прямое влияние на ее стратегию, структуру, культуру и финансовые результаты. Неправильный выбор может привести к долгосрочным негативным последствиям или даже к краху компании.

Вот почему по словам Кейса ван Леде, бывшего генерального директора компании AkzoNobel и председателя совета директоров Heineken, серьезно говорить об эффективности CEO можно только спустя десять лет после его ухода. К тому времени мы будем знать, как компания работала при преемнике и как он выполнил самую важную часть своей работы — организовал свою замену.

2. Относитесь к работе генеральным директором как к одному из многих проектов вашей жизни

Многие генеральные директора, с которыми мы работали, совершают фундаментальную ошибку, считая, что их должность — это венец их карьеры. Алексей, глава российской добывающей компании, сказал нам: «Я в должности генерального директора уже 12 лет, и не могу представить, что мог бы заниматься чем-то другим. Мне даже снятся кошмары, в которых я не генеральный директор». Джон, лидер британской компании, предоставляющей финансовые услуги, поделился: «Я мечтал стать генеральным директором еще на первой своей работе. На это ушло 25 лет. Некоторые из должностей, которые я занимал, были очень интересными, но ничто не сравнится с должностью генерального директора. Я бы работал им всегда».

Согласно древнеримской традиции, во время торжественной церемонии за триумфатором стоял раб и шептал ему на ухо: «Memento mori» («Помни о смерти»). Многие руководители нуждаются в напоминании, что их позиция — не на всю жизнь, и у каждой должности есть дата начала и дата окончания. Несмотря на то, что в некоторых случаях генеральные директора остаются на посту очень долго, глобальная тенденция в нашем быстро меняющемся мире однозначна: срок пребывания в должности сокращается на всех рынках, от Северной Америки до Китая. Если человек находится во главе публичной корпорации более десяти лет, это уже можно считать исключением. Наше исследование также показывает, что у генеральных директоров, которые проработали на своей должности более 15 лет, вероятность неудачного подбора преемника в два раза выше, чем у тех директоров, которые посвятили работе менее десяти лет.

Нарастающий динамизм мировой экономики, а также быстрое устаревание продуктов, технологий и бизнес-моделей с одной стороны и растущая продолжительность жизни с другой делают позицию «это мой последний и самый важный проект» нереалистичной и непродуктивной. Поскольку люди живут дольше и в свои семьдесят, восемьдесят и девяносто чувствуют себя физически и морально хорошо, генеральные директора должны рассматривать свою должность лишь как один из важных проектов, за которым обязательно последуют другие профессиональные и личные начинания (см. Приложение 2).

Как показывает пример Грегори, бывшего генерального директора инвестиционного холдинга и в настоящее время партнера в частной инвестиционной компании, такое отношение облегчает планирование смены руководителя и подготовку к следующему шагу: «Возможно, я должен винить в этом свой опыт в McKinsey, где мы перескакивали от одного проекта к другому, но, когда мне предложили должность генерального директора, я смотрел на это как на очередной проект — со своим собственным полем для деятельности, целями и ограниченными сроками. Я дал себе пять-семь лет и договорился с советом директоров, что, что бы ни случилось, через семь лет я уйду в отставку. Я ушел через пять, когда большинство моих целей были либо достигнуты, либо стали неактуальными, тогда же появился и хороший преемник. Мне было нетрудно оставить свой пост, так как я всегда считал его конечным проектом».

Приложение 2. ЧЕМ ЗАНИМАЮТСЯ ГЕНДИРЕКТОРА ПОСЛЕ ОТСТАВКИ

• Членство в совете директоров (15%)
• Предпринимательство/ Активные инвестиции (10%)
• Консалтинг (3%)

• Обучение (10%)
• Другая должность генерального директора (2%)
• Выход на пенсию (55%)

3. Включите планирование преемственности в свою повестку дня на раннем этапе своего пребывания в должности

Хелен отработала на посту генерального директора транспортного холдинга два трехлетних срока и сразу же после начала второго срока приступила к работе над преемственностью. За два года до запланированного ухода она создала для двух потенциальных преемников две должности управляющего директора. Через полтора года совместно с советом директоров она проверила результаты их работы и выбрала одного из них. И победителю, и проигравшему решение было объявлено за три месяца до ее ухода. Затем она поработала над передачей полномочий и в назначенный день покинула пост. Вместе со своим преемником она убедила второго управляющего директора остаться, наделив его большей ответственностью и увеличив размер вознаграждения.

Аналогичным образом генеральный директор международной индустриальной компании Антон принял на себя пятилетнее обязательство. К концу первого года с помощью консультантов он разработал профиль будущего преемника и определил группу потенциальных кандидатов (четырех сотрудников компании и троих менеджеров других компаний ). Он дважды пересматривал профиль преемника, сузил линейку кандидатов до трех сотрудников компании и за два года до своего запланированного ухода дал двоим из них новые задания для проверки их готовности.

советуем прочитать

Александр Губский / «Ведомости»

Евгения Чернозатонская

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Мышление и практика лучших руководителей

У компании есть только одна несравненная роль: главный исполнительный директор. Это самый мощный и востребованный титул в бизнесе, более захватывающий, полезный и влиятельный, чем любой другой. То, что контролирует генеральный директор — самые важные шаги компании, — составляет 45 процентов эффективности компании. Несмотря на блеск роли, работа в качестве генерального директора может быть всепоглощающей, одинокой и напряженной.Лишь трое из пяти вновь назначенных генеральных директоров соответствуют ожиданиям по результатам работы в течение первых 18 месяцев работы. Высокие стандарты и широкие ожидания директоров, акционеров, клиентов и сотрудников создают среду неустанного контроля, в которой одно движение может радикально улучшить или разрушить успешную карьеру.

Несмотря на все тщательное изучение роли генерального директора, мало что известно о том, что он действительно делает, чтобы преуспеть. Давний руководитель McKinsey Марвин Бауэр считал работу генерального директора настолько специализированной, что руководители могли подготовиться к этому посту, только занимая его. Многие из генеральных директоров, с которыми мы работали, высказывали аналогичные взгляды. По их опыту, даже спрашивая других генеральных директоров, как подходить к работе, это не помогает, потому что предложения сильно различаются, когда они выходят за рамки советов высокого уровня, таких как «установить стратегию», «сформировать культуру» и «собрать правильную команду». ». Возможно, это неудивительно — отраслевые контексты различаются, как и предпочтения руководства, — но это показывает, что коллеги-генеральные директора не всегда могут быть надежными проводниками.

Чтобы показать, какие образы мышления и методы, как доказано, делают руководителей наиболее эффективными, мы изучили данные о производительности тысяч руководителей и пересмотрели наш непосредственный опыт, помогая руководителям совершенствовать свои подходы к лидерству.

Академические и другие исследования роли генерального директора также не помогли пролить свет на то, как они думают и что они делают, чтобы добиться успеха. Например, недавние исследования, подробно описывающие, как руководители тратят свое время, не показывают разницы между хорошим и плохим использованием времени. Научные исследования также показывают, что такие качества, как целеустремленность, устойчивость и терпимость к риску, делают руководителей более успешными. Это понимание полезно при поиске нового генерального директора, но вряд ли оно может быть использовано действующим генеральным директором для улучшения своей работы.Другие исследования, как правило, приводили к таким выводам, как наблюдение, что лидеры эффективны в одних ситуациях и неэффективны в других, что интересно, но менее чем поучительно.

В этой статье мы решили показать, какие образы мышления и методы, как доказано, делают руководителей наиболее эффективными. Это плод длительных усилий по изучению данных о производительности тысяч руководителей, пересмотру нашего личного опыта, помогающего руководителям улучшить свои подходы к лидерству, и извлечению набора эмпирических, широко применимых идей о том, как думают и действуют превосходные руководители. Мы также предлагаем руководство по самооценке, чтобы помочь генеральным директорам (и наблюдателям за исполнительными директорами, например, советам директоров) определить, насколько близко они придерживаются мышления и методов, которые тесно связаны с превосходной производительностью генерального директора. Мы надеемся, что все руководители, новые или давно работающие, смогут использовать эти инструменты, чтобы лучше использовать свое ограниченное время и энергию.

Вы приглашены

На вебинар McKinsey Live на тему «Мышление и практика отличных руководителей» в четверг, 10 марта.

Образец совершенства генерального директора

Чтобы ответить на вопрос: «Каков образ мышления и методы работы отличных генеральных директоров?», мы начали с шести основных элементов работы генерального директора — элементов, которые затрагиваются практически во всей литературе о роли: определение стратегии, согласование организации, руководить топ-командой, работать с советом директоров, быть лицом компании для внешних заинтересованных сторон и управлять собственным временем и энергией. Затем мы разбили их на 18 конкретных обязанностей, которые возлагаются исключительно на генерального директора. Например, разработка корпоративной стратегии требует, чтобы генеральный директор окончательно определился с общим видением, набором стратегических шагов и распределением капитала.

Сосредоточив внимание на этих 18 обязанностях, мы провели обширное исследование, чтобы определить, какие образы мышления и методы отличают отличных руководителей. Мы изучили нашу собственную базу данных об эффективности генеральных директоров, которая является крупнейшей в своем роде и содержит данные за 25 лет о 7800 генеральных директорах из 3500 публичных компаний из 70 стран и 24 отраслей.Мы также опирались на то, чему научились, помогая сотням генеральных директоров добиться успеха, от подготовки к работе и перехода на нее, от принятия сложных решений и моментов истины до передачи своих обязанностей преемнику.

Результатом этих усилий стала модель совершенства генерального директора, предписывающая образ мыслей и методы, которые особенно помогают генеральным директорам преуспевать в выполнении своих конкретных обязанностей (Иллюстрация 1). Далее следует подробный взгляд на эти установки и практики.Хотя наши выводы наиболее актуальны для руководителей крупных публичных компаний, благодаря нашей исследовательской базе многие из них применимы и к руководителям других организаций, включая частные компании, организации государственного сектора и некоммерческие организации.

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]ком

Корпоративная стратегия: Сосредоточьтесь на том, чтобы превзойти шансы

Лидер обязан задать направление для компании — иметь план перед лицом неопределенности. Один из способов, с помощью которого руководители компаний пытаются уменьшить стратегическую неопределенность, заключается в том, чтобы сосредоточиться на вариантах с наиболее надежными экономическими обоснованиями. Исследования показывают, однако, что такой подход дает другой результат: страшный эффект «хоккейной клюшки», заключающийся в прогнозируемом падении бюджета на следующий год, за которым следует обещание успеха, которого никогда не происходит.Более реалистичный подход признает, что 10 процентов компаний создают 90 процентов общей экономической прибыли (прибыль после вычета стоимости капитала), и что только одна из двенадцати компаний переходит от среднего уровня производительности к высшему квинтилю за десять лет. -летний период. Шансы на то, чтобы перейти от среднего к выдающемуся, могут быть большими, но руководители могут значительно увеличить вероятность преодоления этих шансов, придерживаясь следующих практик:

Видение: переосмыслите, что означает победа. Генеральный директор принимает окончательное решение, когда речь заходит об определении видения компании (где мы хотим быть через пять, десять или 15 лет?). Хорошие руководители делают это, учитывая свои полномочия и ожидания (со стороны совета директоров, инвесторов, сотрудников и других заинтересованных сторон), относительные сильные стороны и цель своей компании, четкое понимание того, что позволяет бизнесу создавать ценность, возможности и тенденции в бизнесе. рынок, их личные устремления и ценности. Лучшие делают еще один шаг вперед и переосмысливают точку отсчета для достижения успеха.Например, вместо производителя, стремящегося стать номером один в отрасли, генеральный директор может расширить цель, чтобы быть в верхнем квартиле среди всех промышленных предприятий. Такое переосмысление признает, что компании конкурируют за таланты, капитал и влияние на более крупной арене, чем их отрасль. Ключевые показатели эффективности, такие как маржа, денежный поток и здоровье организации, рассматриваются в ином свете, тем самым устраняя предубеждения и социальную динамику, которые могут привести к самоуспокоенности.

Стратегия: Делайте смелые шаги заранее. Согласно исследованию McKinsey, пять смелых стратегических шагов лучше всего связаны с успехом: перераспределение ресурсов; программные слияния, поглощения и продажи; капитальные затраты; повышение производительности; и улучшение дифференциации (последние три измеряются относительно отрасли компании). Двигаться «смело» означает двигаться как минимум на 30 процентов больше, чем в среднем по отрасли. Один или два смелых шага более чем удваивают вероятность перехода из среднего квинтиля экономической прибыли в верхний квинтиль, а три или более смелых шага повышают вероятность такого подъема в шесть раз.Кроме того, руководители, которые делают эти шаги раньше в своем сроке пребывания в должности, превосходят тех, кто переходит позже, а те, кто делает это несколько раз в течение своего пребывания в должности, избегают обычного снижения производительности. Неудивительно, что данные также показывают , что руководители, нанятые со стороны, с большей вероятностью будут действовать смело и быстро, чем те, кого продвигают по службе внутри организации. Руководители, получившие повышение с внутренних должностей, должны четко задать вопрос и ответить на него: «Что сделал бы посторонний?» поскольку они определяют свои стратегические ходы.

Распределение ресурсов: оставайтесь активными. Перераспределение ресурсов само по себе не просто смелый стратегический шаг; это также важный инструмент для других стратегических шагов. Компании, которые перераспределяют более 50 % своих капиталовложений между бизнес-подразделениями в течение десяти лет, создают на 50 % больше стоимости, чем компании, которые перераспределяют медленнее. Выгода от такого подхода может показаться очевидной, однако треть компаний из года в год перераспределяет всего 1 процент своего капитала.Кроме того, исследование с использованием нашей базы данных генеральных директоров показало, что высокоэффективные руководители высшего дециля на 35% чаще динамически перераспределяют капитал, чем среднеэффективные. Чтобы обеспечить быстрое перераспределение ресурсов туда, где они принесут наибольшую пользу, а не распылять их по бизнесу и операциям, лучшие руководители вводят непрерывный (а не ежегодный) поэтапный процесс. Такой процесс имеет детальное представление, проводит сравнения с использованием количественных показателей, подсказывает, когда прекратить финансирование и когда его продолжить, и опирается на личную решимость генерального директора постоянно оптимизировать распределение ресурсов компании.

Хотите узнать больше о нашей практике стратегического и корпоративного финансирования?

Организационная согласованность: управляйте производительностью и здоровьем с одинаковой строгостью

Спросите успешных инвесторов, что они ищут в портфельных компаниях, и многие скажут вам, что они скорее вложат деньги в посредственную стратегию в руках великого таланта, чем в великую стратегию в руках среднего таланта. Лучшие генеральные директора одинаково строго и дисциплинированно добиваются успеха как в стратегии, так и в талантах.А когда дело доходит до расстановки выдающихся талантов, почти половина руководителей высшего звена говорят, что больше всего сожалеют о том, что слишком долго не успевают уволить менее результативных сотрудников с важных должностей или вообще уйти из организации. Причины этого как практические (хорошие лидеры дают генеральному директору важные рычаги воздействия), так и символические (руководители, которые терпят плохую работу или плохое поведение, уменьшают свое собственное влияние). Многие руководители также говорят, что сожалеют о том, что оставили на ключевых должностях адекватных исполнителей и не смогли реализовать весь потенциал своих ролей.Лучшие руководители систематически думают о своих людях: какие роли они играют, чего они могут достичь и как компания должна работать, чтобы повысить влияние людей.

руководителей, которые настаивают на строгом измерении и управлении всеми культурными элементами, влияющими на производительность, более чем в два раза повышают вероятность того, что их стратегии будут реализованы. И в долгосрочной перспективе они приносят акционерам в три раза больше общей прибыли, чем другие компании.

Талант: Соотнесите талант со значением. Многие руководители признались нам, что они боятся просить одних и тех же перегруженных «обычных подозреваемых» взять на себя дополнительные задания, потому что они не могут доверять людям, которые в противном случае выполняли бы их. Лучшие руководители придерживаются методичного подхода к подбору талантов с ролями, создающими наибольшую ценность. Важнейший первый шаг — выяснить, какие роли наиболее важны. Тщательный анализ обычно дает результаты, которые удивляют даже самых сообразительных руководителей. Из 50 наиболее приносящих ценность должностей в любой организации только 10% обычно подчиняются непосредственно генеральному директору.Шестьдесят процентов находятся двумя уровнями ниже, а 20 процентов сидят дальше. Самое удивительное, что оставшиеся 10 процентов — это роли, которых даже не существует. Как только эти роли определены, генеральный директор может работать с другими руководителями, чтобы убедиться, что этими ролями управляют с повышенной строгостью и занимают нужные люди. Надежные каналы кадров также могут быть разработаны, чтобы важные роли оставались хорошо укомплектованными. Лучшие руководители гарантируют, что их собственная роль включена, чтобы у совета были жизнеспособные, хорошо подготовленные внутренние кандидаты, которых можно рассмотреть для преемственности.

Культура: выходите за рамки вовлеченности сотрудников. Поставщики опросов рабочей силы любят говорить, что вовлеченность сотрудников — лучший показатель «мягких вещей». Это не. Хотя вовлеченность сотрудников действительно коррелирует с финансовыми показателями, обычное исследование вовлеченности охватывает менее 20% элементов организационного здоровья, которые, как доказано, коррелируют с созданием ценности. Надлежащая оценка организационного здоровья включает в себя все: от согласования направления и качества исполнения до способности учиться и адаптироваться.В ходе крупнейшего в своем роде исследования McKinsey обнаружила, что руководители, которые настаивают на строгом измерении и управлении всеми культурными элементами, влияющими на производительность, более чем в два раза увеличивают шансы на то, что их стратегии будут реализованы. И в долгосрочной перспективе они приносят акционерам в три раза больше общей прибыли, чем другие компании. Чтобы сделать это хорошо, необходимы продуманные подходы к моделированию ролей, рассказыванию историй, согласованию формальных подкреплений (таких как поощрения) и инвестированию в развитие навыков.

Организационный дизайн: сочетайте скорость со стабильностью. «Ловкость» — одно из самых широко используемых и неправильно понимаемых модных словечек управления за последнее десятилетие. Для многих руководителей гибкость означает скорость принятия и исполнения решений, в отличие от преднамеренного темпа, диктуемого стабильными стандартизированными процедурами крупных организаций. Факты показывают, что гибкость не требует такого компромисса: напротив, компании, которые одновременно быстры и стабильны, почти в три раза чаще занимают место в верхнем квартиле организационного здоровья, чем компании, которые быстры, но не имеют стабильной операционной дисциплины.Отличные руководители повышают гибкость своих компаний, определяя, какие элементы их организационной структуры будут стабильными и неизменными (такие элементы могут включать основную ось организации, несколько характерных процессов и общие ценности), а также создавая динамические элементы, которые быстро адаптируются к новым условиям. проблемы и возможности (такие элементы могут включать в себя временные ячейки производительности, модели укомплектования персоналом в режиме реального времени и итерации минимально жизнеспособного продукта).Генеральный директор сервисной компании, например, лучше реализовала свою стратегию «одной компании», сместив ось прибылей и убытков с продуктов на географию, реорганизовав бэк-офис в соответствии с гибкой моделью «поток-работа» и создав новую гибкую структуру. группа разработки продукта.

Хотите узнать больше о нашей практике управления персоналом и организацией?

Превосходные руководители повышают гибкость своих компаний, определяя, какие элементы структуры их организации будут стабильными и неизменными, и создавая динамичные элементы, которые быстро адаптируются к новым вызовам и возможностям.

Команда и процессы: поставьте динамику выше механики

Динамика топ-команды может сильно повлиять на успех компании. Тем не менее, более половины руководителей высшего звена сообщают, что высшая команда работает неэффективно. Генеральный директор часто не в курсе этой реальности: в среднем менее одной трети генеральных директоров сообщают о проблемах со своими командами. Эффективность и действенность основных управленческих процессов компании также может изменить судьбу компании, однако менее трети сотрудников сообщают, что управленческие процессы их компании способствуют достижению бизнес-целей.Почему отключение? Проблема не интеллектуальная, а социальная: индивидуальные и институциональные предубеждения и неуклюжая групповая динамика могут уменьшаться вместе с эффективностью команды и ее процессов. Лучшие руководители признают эту реальность и противодействуют ей несколькими способами.

Работа в команде: проявите решимость. Лучшие руководители уделяют особое внимание тому, чтобы их управленческая команда работала как единое целое. Награда за это реальна: лучшие команды, которые работают вместе для достижения общего видения, — 1. В 9 раз больше шансов добиться финансовых результатов выше среднего. На практике руководители быстро корректируют состав команды (размер, разнообразие и возможности), что может включать в себя жесткие меры по удалению симпатичных низкоэффективных и неприятных высокоэффективных сотрудников и повышению должности людей с высоким потенциалом. Руководители также должны калибровать индивидуальные отношения, сохраняя дистанцию, чтобы быть объективными, но достаточную близость, чтобы завоевать доверие и лояльность. Кроме того, они обязуются сделать команду продуктивной, регулярно анализируя и улучшая ее рабочий ритм, протоколы встреч, качество взаимодействия и динамику.Они также категорически запрещают членам ставить свои интересы выше потребностей компании, вести дискуссии, которые состоят из «театра», а не «по существу», «проводить собрания вне комнаты», отступать от решений или проявлять неуважение друг к другу.

Лучшие команды, которые работают вместе над общим видением, в 1,9 раза чаще достигают финансовых результатов выше среднего.

Принятие решений: защита от предубеждений. Когнитивные и организационные предубеждения ухудшают суждение каждого. Такие предубеждения способствуют многим распространенным недостаткам производительности, таким как значительный перерасход средств, который затрагивает 90 процентов капитальных проектов. Мы также знаем, что предубеждениям нельзя научиться. Даже экономист-бихевиорист Дэн Ариэли, один из ведущих авторитетов в области когнитивных искажений, признает: «Я сам так же плохо принимал решения, как и все, о ком я пишу». Тем не менее, руководители иногда чувствуют, что они невосприимчивы к предвзятости (в конце концов, они могут спросить, разве здравый смысл не привел их туда, где они есть?).Лучшие руководители стремятся свести к минимуму влияние предубеждений, внедряя такие процессы, как упреждающее устранение режимов сбоя (премортемы), официальное назначение оппонента (красная команда), игнорирование прошлой информации (чистый лист) и снятие плана А с повестки дня (исчезновение вариантов). ). Они также гарантируют, что у них есть разнообразная команда, которая, как было показано, улучшает качество принятия решений.

Процессы управления: обеспечение согласованности. Генеральный директор обычно делегирует процессы управления другим руководителям: финансовый директор занимается составлением бюджета, а иногда и стратегией; главный специалист по персоналу (CHRO) отвечает за управление талантами и кадровое планирование; ИТ-директор следит за инвестициями в технологии; и так далее. Однако разумные отдельные процессы могут быть объединены в неуклюжую систему, которая приводит к большей путанице и напрасной трате усилий, чем ответственность и ценность. Руководители, вынужденные соглашаться на высокие цели, в конце года обнаруживают, что они несут ответственность за полное выполнение поставленных задач; происходит засыпание песком.Определены долгосрочные стратегии, но продвижение талантов основано на краткосрочных результатах. Срочные идеи продукта утверждаются только для того, чтобы увязнуть в длинных технологических очередях и универсальных процессах управления рисками. Отличные руководители не позволяют одному процессу управления мешать другому. Они требуют, чтобы руководители координировали свои решения и распределение ресурсов, чтобы гарантировать, что процессы управления укрепляют приоритеты и работают вместе, чтобы стимулировать выполнение и постоянное уточнение стратегии.

Взаимодействие с советом директоров: помогите директорам помочь бизнесу

Миссия совета директоров от имени акционеров состоит в том, чтобы контролировать и направлять усилия руководства по созданию долгосрочной ценности. Исследования показывают, что надлежащая практика корпоративного управления связана с более высокими показателями деятельности, в том числе с более высокой рыночной стоимостью. Эффективный совет также может отталкивать инвесторов-активистов. Несмотря на эти преимущества, многие СЕО относятся к советам директоров своих компаний так, как один генеральный директор описал нам совет своей компании: как к «неизбежному злу». Председатель возглавляет правление, и даже в тех случаях, когда эту роль выполняет генеральный директор (как это принято в североамериканских компаниях), независимость совета имеет важное значение. Тем не менее, отличные руководители могут предпринять полезные шаги для повышения качества рекомендаций совета директоров, например:

Эффективность: продвигать перспективную повестку дня. Чтобы получить максимальную отдачу от времени, проведенного в совете директоров, успешные руководители сотрудничают с председателями совета директоров при разработке перспективной повестки дня совета директоров.Такая повестка дня требует, чтобы совет директоров вышел за рамки своих традиционных фидуциарных обязанностей (юридические, нормативные, аудит, соответствие, риски и отчетность о результатах деятельности) и предоставил информацию по широкому кругу тем, таких как стратегия, слияния и поглощения, технологии, культура, таланты. , устойчивость и внешние коммуникации. Сторонние взгляды членов совета директоров на эти темы могут помочь руководству, не ставя под угрозу авторитет руководителей. Кроме того, генеральный директор должен следить за тем, чтобы совет и руководство занимались смежными видами деятельности, такими как проверка талантов и обновление стратегии, в одно и то же время года.

Превосходные генеральные директора продвигают повестку дня совета директоров, которая выходит за рамки традиционных обязанностей и охватывает широкий круг тем, таких как стратегия, технологии, таланты и устойчивость.

Отношения: Думайте не только о встрече. Превосходные руководители развивают и поддерживают прочные отношения с председателем (или ведущим независимым директором) и проводят целенаправленные встречи с отдельными членами совета директоров. Установление хороших отношений и прозрачности на раннем этапе позволяет генеральному директору укрепить доверие и четко разграничить обязанности между руководством и советом директоров. Выстраивание отношений с отдельными членами совета директоров позволяет генеральному директору извлекать выгоду из их взглядов и способностей, а также в частном порядке обсуждать темы, которые могут быть трудны для рассмотрения более широкой группой. Отличные руководители также способствуют установлению связей и сотрудничеству между советом директоров и высшим руководством, что информирует совет о бизнесе и поддерживает его приоритеты.

Возможности: Стремитесь к балансу и развитию. Превосходные руководители также помогают своим советам директоров помогать бизнесу, внося свой вклад в состав совета директоров.Например, генеральный директор может предположить, что определенные виды знаний или опыта — будь то связанные с отраслями, функциями, географическим положением, фазами роста или демографическими данными — позволят совету директоров лучше оценивать и поддерживать бизнес. Руководители также могут помочь повысить эффективность совета директоров, проследив за тем, чтобы новые члены прошли тщательную программу адаптации, и предоставив совету возможность узнать о таких темах, как изменение технологий, возникающие риски, растущие конкуренты и меняющиеся макроэкономические сценарии. Членам совета директоров, впервые вступившим в должность, обычно полезно структурированное введение в то, что значит быть эффективным членом совета директоров.

Внешние заинтересованные стороны: сосредоточиться на долгосрочном вопросе «Почему?»

Каждый генеральный директор должен знать миссию и ценности своей компании. Хорошие руководители знают, что эти заявления должны быть чем-то большим, чем лозунги для офисных плакатов, и использовать их, чтобы влиять на принятие решений и повседневное поведение. Отличные руководители идут дальше: они укрепляют и действуют в соответствии с корпоративной целью («Почему?»), которая включает в себя не только зарабатывание денег, но и принесение пользы обществу.Такая позиция, наряду с детальным подходом к установлению приоритетов взаимодействия с заинтересованными сторонами и продуманным планом корпоративной устойчивости, позволяет генеральным директорам свести к минимуму подверженность компании рискам, связанным с клиентами и заинтересованными сторонами, и извлечь выгоду из новых возможностей.

Хорошие руководители следят за тем, чтобы в их компаниях была эффективная модель управления рисками, структура управления и культура управления рисками. Великие руководители и их советы директоров также предвидят крупные потрясения, макроэкономические события и другие потенциальные кризисы.

Социальная цель: Взгляните на общую картину. Многие программы корпоративной социальной ответственности представляют собой не более чем мероприятия по связям с общественностью: наборы благотворительных инициатив, которые вызывают хорошие чувства, но имеют минимальное длительное влияние на благосостояние общества. Превосходные руководители тратят время на обдумывание, формулирование и отстаивание цели своей компании, поскольку она связана с общим влиянием повседневных деловых практик.Они настаивают на целенаправленных усилиях по созданию рабочих мест, соблюдении этических норм труда, улучшении жизни клиентов и уменьшении вреда окружающей среде, причиняемого производственной деятельностью. Видимые результаты важны для заинтересованных сторон; например, 87% клиентов говорят, что они будут покупать у компаний, которые поддерживают вопросы, которые их волнуют, 94% миллениалов говорят, что они хотят использовать свои навыки на благо дела, а устойчивое инвестирование выросло в 18 раз с 1995 года. И не демонстрировать такие результаты — не вариант — мудрые руководители знают, что они будут нести ответственность за выполнение своих обещаний.

Взаимодействия: Расставляйте приоритеты и формируйте. Превосходные руководители систематически расставляют приоритеты, активно планируют и используют взаимодействие с важными внешними заинтересованными сторонами своей компании для мотивации действий. Руководители B2B-компаний обычно сосредотачиваются на самых ценных и крупных потенциальных клиентах. Руководители компаний B2C часто любят без предупреждения посещать магазины и другие операции, чтобы лучше понять качество обслуживания клиентов, которое обеспечивает бизнес. Они также проводят время с 15 или 20 наиболее важными «внутренними» инвесторами своих компаний (теми, кто наиболее осведомлен и вовлечен), а остальных назначают финансовому директору и отделу по связям с инвесторами. Другим группам заинтересованных сторон (таким как регулирующие органы, политики, группы защиты интересов и общественные организации) также потребуется часть времени генерального директора. Эффективность этих взаимодействий не оставлена ​​на волю случая. Отличные руководители знают, чего они хотят достичь, хорошо готовятся, передают сообщения, ориентированные на аудиторию (всегда сосредоточенные на вопросе своей компании «Почему?»), внимательно слушают и ищут беспроигрышные решения, где это возможно.

Что делает генерального директора «исключительным»?

Моменты истины: укрепите устойчивость перед кризисом. Хорошие руководители следят за тем, чтобы в их компаниях была эффективная модель управления рисками, структура управления и культура управления рисками. Великие руководители и их советы директоров также предвидят крупные потрясения, макроэкономические события и другие потенциальные кризисы. Для этого есть веская причина: заголовки со словом «кризис» рядом с названиями 100 ведущих компаний появлялись на 80% чаще с 2010 по 2017 год, чем в предыдущее десятилетие.Отличные руководители признают, что большинство кризисов следуют предсказуемым закономерностям, даже если каждый из них кажется уникальным. Имея это в виду, они готовят учебник по реагированию на кризис, в котором излагаются роли лидеров, конфигурация «военной комнаты», тесты на устойчивость, планы действий и подходы к коммуникациям. Они ищут возможности перейти в наступление, насколько это возможно. И они знают, что гнев заинтересованных сторон, скорее всего, будет сосредоточен на них, что может повлиять на их семью и друзей, и, соответственно, разработать личный план устойчивости.

Личные рабочие нормы: делай то, что можешь делать только ты

Руководителей

легко перегрузить, что вполне понятно, учитывая широту их роли. Как сказал декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория, «руководители несут ответственность за всю работу своих организаций. Их жизнь — это бесконечные встречи и шквал электронных писем». Многие исследования также показывают, что многие руководители страдают от одиночества, разочарования, разочарования, раздражения и истощения.Хотя ни один генеральный директор не может полностью избежать этих эмоций, превосходные руководители знают, что они будут лучше служить компании, взяв на себя управление своим благополучием следующими способами:

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Офис: Управление временем и энергией. Наиболее успешные генеральные директора быстро создают офис (часто с одним или двумя высококвалифицированными исполнительными помощниками и руководителем аппарата), который четко определяет их приоритеты и помогает им тратить свое скудное время на работу, которую могут выполнять только генеральные директора. Например, офис генерального директора должен тщательно планировать все аспекты совещаний генерального директора: повестку дня, участников, подготовку (включая «время наедине», чтобы генеральный директор мог подумать и подготовиться), логистику, ожидаемые результаты и последующие действия. Руководители должны ограничить свое участие в задачах, с которыми могут справиться другие, и резервировать время для решения непредвиденных ситуаций. Лучшие руководители также учат своих офисных сотрудников управлять энергией генерального директора так же вдумчиво, как и своим временем, определяя последовательность действий для предотвращения «энергетического провала» и планируя интервалы для практики восстановления (например, время с семьей и друзьями, физические упражнения, чтение и духовные занятия). ).Это гарантирует, что генеральные директора зададут темп, который они могут выдержать для марафонской работы, а не перегорят, спринтируя снова и снова.

Модель лидерства: выберите подлинность. Образцовые руководители сочетают реальность того, что они должны делать в своей роли, с тем, кем они являются как люди. Они осознанно выбирают, как вести себя в роли, исходя из таких вопросов, как: Какое наследие я хочу оставить? Что я хочу, чтобы другие говорили обо мне как о лидере? За что я стою? Что я не потерплю? Руководители отвечают на эти вопросы в соответствии со своими сильными сторонами и мотивами, а также с потребностями компании, и создают механизмы для отслеживания того, как они работают.Кроме того, выражая эти намерения как часть обоснования своих решений и действий, руководители могут свести к минимуму риск того, что непреднамеренные интерпретации будут усилены бесполезным образом. Важность этого нельзя недооценивать. Как сказал нам генеральный директор потребительских товаров: «Вы говорите через экстраординарную систему усиления. Малейшая вещь, которую вы делаете или говорите, улавливается всеми в системе и, в общем и целом, действует».

Хотите узнать больше о нашей практике стратегии и корпоративных финансов?

Перспектива: Остерегайтесь высокомерия. Генеральным директорам легко стать самонадеянными. Хотя иногда им приходится продвигаться вперед, несмотря на скептиков, они также могут не обращать внимания на критиков, когда научатся доверять своим инстинктам. Их убежденность может возрасти, потому что подчиненные склонны говорить только то, что хочет услышать начальство. Вскоре руководители забывают, как сказать «я не знаю», перестают просить о помощи или обратной связи и отвергают любую критику. Отличные руководители формируют небольшую группу доверенных коллег, чтобы давать сдержанные, нефильтрованные советы, в том числе такие, о которых никто не спрашивал, но которые важно услышать.Они также остаются в курсе того, как на самом деле выполняется работа в организации, выходя из залов заседаний, конференц-центров и корпоративных самолетов, чтобы проводить время с рядовыми сотрудниками. Это не только основа для генерального директора, но и мотивация для всех участников. Наконец, отличные руководители не забывают о своей роли, напоминая себе, что она временна и не определяет и не ограничивает их самооценку и значимость в мире. В то время как Стив Джобс советовал выпускникам колледжей: «Оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными», мы призываем руководителей: «Оставайтесь голодными, оставайтесь скромными.

Отличные руководители образуют небольшую группу доверенных коллег, чтобы давать сдержанные, нефильтрованные советы, в том числе такие, о которых никто не спрашивал, но которые важно услышать.

Оценка мастерства генерального директора

У руководителей

есть много способов оценить, насколько хорошо они справляются со своей ролью. Критерий, используемый практически в каждом рейтинге «лучших руководителей» для публичных компаний, — это ценность, которую создает компания, возглавляемая генеральным директором. Создание ценности позволяет поддерживать достижение других целей.Но у финансовых показателей превосходства генерального директора есть серьезный недостаток: на них сильно влияют факторы, неподконтрольные генеральному директору. Например, «налог», который наследует генеральный директор (например, доходная база компании, уровень долга и прошлые инвестиции в исследования и разработки), составляет 30 % того, что позволяет компании перейти из среднего в верхний квинтиль экономической прибыли. На отраслевые и географические тенденции приходится 25 процентов.

Оставшиеся 45 процентов, которые может контролировать генеральный директор, — это то, что мы попытались осветить в нашей модели совершенства генерального директора.Разрыв между превосходными и менее эффективными руководителями огромен, и многие директора знают это не понаслышке (анализ нашей базы данных генеральных директоров показывает, что 30 % наиболее результативных генеральных директоров берут на себя функции неэффективных генеральных директоров, а 23 % наименее результативных генеральных директоров сменяют лучших). исполнители). Имейте в виду одну вещь: мы не утверждаем, что отличным генеральным директором является тот, кто преуспевает в каждой из своих 18 уникальных обязанностей. На самом деле, мы еще не встретили того, кто это делает. Наоборот, мы заметили, что лучшие руководители обычно превосходны в нескольких областях, способны во всех других и ни в одной из них не испытывают затруднений. Чем больше областей, в которых преуспевает генеральный директор, тем лучше его результаты.

Более того, акцент, который руководители должны делать на индивидуальных обязанностях, со временем изменится. Время, затрачиваемое на разработку корпоративной стратегии в начале пребывания генерального директора в должности, обычно уступает место тонкой настройке и стимулированию исполнения, а затем освещению ощутимых результатов, которые вызывают доверие у заинтересованных сторон. Однако в какой-то момент становится важным взглянуть на компанию свежим взглядом и принять решение о следующем наборе смелых шагов, перестроить организацию, обновить команду и процессы и так далее.

Чтобы помочь генеральным директорам понять, как они относятся к мышлению и практикам, описанным в этой статье, мы разработали руководство по оценке, представленное в Приложении 2.

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Лидерство имеет значение, и нет лидера важнее лидера лидеров.Руководители, назначенные на высшую должность, могут повысить свои лидерские качества, поняв и приняв образ мышления и методы, определяющие превосходство генерального директора.

Почти 200 генеральных директоров говорят, что акционерная стоимость больше не является главной целью

Акционерная стоимость больше не является главной целью некоторых ведущих американских бизнес-лидеров.

Business Roundtable, группа главных исполнительных директоров крупных корпораций США, опубликовала в понедельник заявление с новым определением «цели корпорации».»

Переосмысленная идея корпорации отбрасывает старое представление о том, что корпорации в первую очередь служат своим акционерам и максимизируют прибыль. Скорее, инвестиции в сотрудников, создание ценности для клиентов, этичное взаимодействие с поставщиками и поддержка внешних сообществ теперь в авангарде американских бизнес-целей, согласно заявлению

«Хотя каждая из наших отдельных компаний служит своей собственной корпоративной цели, мы разделяем фундаментальные обязательства перед всеми нашими заинтересованными сторонами», — говорится в заявлении, подписанном 181 генеральным директором. «Мы обязуемся приносить пользу всем им для будущего успеха наших компаний, наших сообществ и нашей страны».

Совесть Уолл-стрит в последнее время находится на переднем крае американского бизнеса и политики, поскольку вопросы экономического равенства и добросовестной деловой практики доминируют на этапе выборов 2020 года и в общем цикле новостей.

Организация Business Roundtable, основанная в 1972 году, с конца 1970-х опубликовала множество заявлений о принципах корпоративного управления.В нем говорится, что это новое определение «заменяет» прошлые заявления и определяет «современный стандарт корпоративной ответственности».

«Американская мечта жива, но слабеет», — заявил в пресс-релизе Джейми Даймон, председатель и главный исполнительный директор J.P. Morgan Chase и председатель Business Roundtable.

Наряду с Даймоном заявление получило подписи руководителей, в том числе Джеффа Безоса из Amazon, Тима Кука из Apple, Брайана Мойнихана из Bank of America, Денниса Мюленбурга из Boeing и Мэри Барра из GM.

«Крупные работодатели вкладывают средства в своих работников и сообщества, потому что они знают, что это единственный способ добиться успеха в долгосрочной перспективе. Эти модернизированные принципы отражают непоколебимую приверженность делового сообщества продолжать добиваться экономики, которая будет служить всем американцам», — сказал Даймон.

Еще одна подпись принадлежит главе BlackRock Ларри Финку, который ранее призывал генеральных директоров переоценить цель корпорации, особенно «неразрывную связь» между целью и прибылью.

«Цель — это не единственная погоня за прибылью, а движущая сила для ее достижения», — написал Финк в своем ежегодном письме акционерам за 2019 год. «По мере того, как разногласия продолжают углубляться, компании должны демонстрировать свою приверженность странам, регионам и сообществам, в которых они работают, особенно в вопросах, имеющих решающее значение для будущего процветания мира».

Финк сказал, что фундаментальные экономические изменения и неспособность правительства США обеспечить долгосрочные решения вынудили общество обращаться к компаниям за руководством по социальным и экономическим вопросам, таким как экологическая безопасность и гендерное и расовое равенство.

Вот полный текст заявления Business Roundtable.

Заявление о целях корпорации

Американцы заслуживают экономики, которая позволяет каждому человеку добиваться успеха благодаря упорному труду и творчеству и вести осмысленную и достойную жизнь. Мы считаем, что система свободного рынка является лучшим средством создания хороших рабочих мест, сильной и устойчивой экономики, инноваций, здоровой окружающей среды и экономических возможностей для всех.

Предприятия играют жизненно важную роль в экономике, создавая рабочие места, способствуя инновациям и предоставляя товары и услуги первой необходимости.Предприятия производят и продают потребительские товары; производить оборудование и транспортные средства; поддерживать национальную оборону; выращивать и производить пищу; оказывать медицинскую помощь; генерировать и доставлять энергию; и предлагать финансовые, коммуникационные и другие услуги, которые лежат в основе экономического роста.

Хотя каждая из наших отдельных компаний служит своей корпоративной цели, мы разделяем фундаментальные обязательства перед всеми заинтересованными сторонами. Мы обязуемся:

• Приносить пользу нашим клиентам. Мы будем продолжать традицию американских компаний, которые лидируют в удовлетворении или превышении ожиданий клиентов.
• Инвестиции в наших сотрудников. Это начинается с справедливой компенсации и предоставления важных преимуществ. Это также включает в себя поддержку их через обучение и образование, которые помогают развивать новые навыки для быстро меняющегося мира. Мы поощряем разнообразие и инклюзивность, достоинство и уважение.
• Честные и этичные отношения с нашими поставщиками. Мы стремимся служить хорошими партнерами для других компаний, больших и малых, которые помогают нам выполнять наши миссии.
• Поддержка сообществ, в которых мы работаем.Мы уважаем людей в наших сообществах и защищаем окружающую среду, применяя устойчивые методы в нашем бизнесе.
• Создание долгосрочной ценности для акционеров, которые предоставляют капитал, позволяющий компаниям инвестировать, расти и внедрять инновации. Мы стремимся к прозрачности и эффективному взаимодействию с акционерами.

Каждый из наших заинтересованных лиц важен. Мы обязуемся приносить пользу всем им для будущего успеха наших компаний, наших сообществ и нашей страны.

Каковы обязанности генерального директора?

Мнения, выраженные участниками Entrepreneur , являются их собственными.

Генеральный директор является исполнительным директором самого высокого ранга и лицом, принимающим решения в своей организации. Обязанности высшего руководителя компании могут быть обширными и обширными. От принятия решения о стратегическом направлении компании до поддержания осведомленности о том, что делают конкуренты, руководители должны руководить, управлять и работать на высоком уровне, чтобы обеспечить успех бизнеса.

Шеннон Фэган | Гетти изображения

Связанный: 6 проблем, ожидающих вас, когда вы наконец станете генеральным директором

Вот некоторые конкретные обязанности, которые возьмет на себя генеральный директор:

Принятие решения о стратегическом направлении для компании

Стратегическое направление компании может включать ее ценности, миссия, видение, направление и общая стратегия. Генеральный директор обязан выяснить, как все части сочетаются друг с другом, внедрить план, выполнить его и контролировать работу организации в соответствии с ее всеобъемлющей стратегией.

Ключевые ценности могут иметь решающее значение для компании. Например, Adidas обязуется:  Обязательство постоянно укреплять бренды и продукты компании для повышения ее конкурентоспособности. И JPMorgan Chase обязуется:  Исключительное обслуживание клиентов и операционное превосходство.

Генеральный директор должен определить уникальное торговое предложение своей компании и представить это предложение на рынке. Кроме того, большинство генеральных директоров должны считать четко сформулированное видение критически важным для успеха компании.Это видение должно основываться на реалистичной оценке рынка, конкуренции и потенциала компании. Видение должно определять общее направление компании и ее основные принципы работы.

Быть публичным лицом компании

Генеральный директор часто является публичным лицом компании. Марк Цукерберг, например, является синонимом Facebook. Полученные обязанности могут включать в себя интервью и запросы СМИ, выступления на радио и телевидении, выпуск пресс-релизов и посещение местных мероприятий.Многие начинающие предприниматели видят такие фигуры, как Марк Цукерберг и Илон Маск, и считают, что для достижения успеха им тоже необходимо создать публичный образ.

По теме: Мой стартап вырос. Как расширение изменило мою роль генерального директора

На самом деле это не так уж далеко от истины. Многие руководители, например, братья Кох, остаются скрытыми за кулисами; поэтому каждый предприниматель должен решить, является ли его или ее сильная сторона публичной ролью. В наши дни Марк Цукерберг вполне может нанести больше вреда, чем пользы репутации Facebook.

Подотчетность совету директоров

В стандартной корпорации генеральный директор отчитывается перед советом директоров и часто обращается к ним за советом и руководством. Генеральный директор часто избирается этим советом. Но назначения руководителей зависят от структуры компании. В некоторых случаях компания была основана генеральным директором, которому может принадлежать большая часть акций компании.

В этом свете полномочия совета директоров в компании будут сильно различаться в зависимости от общего участия генерального директора, поскольку он или она может фактически входить в совет и быть его председателем.Это спорный вопрос, так как многие считают, что председатель правления и генеральный директор должны занимать разные должности, что позволяет лучше контролировать компанию. Одной из компаний, которая недавно решила иначе, была Caterpillar, которая в прошлом году назначила своего генерального директора Джима Амплби председателем правления.

Развитие направления для кадров

Что общего у Xerox, Dunkin’ Donuts и General Motors? Все они повысили вице-президентов по персоналу до генеральных директоров.

Хотя эта тактика, возможно, еще не является общепринятой, она служит для того, чтобы подчеркнуть силу, стоящую за отделом кадров, и показать, что генеральный директор всегда должен стратегически думать о сотрудниках организации. Компания добьется успеха только в том случае, если ее ключевые сотрудники будут продолжать учиться и расти.

Создание команды мечты — сложная, но стоящая задача. Инвестиции в сотрудников также повлияют на их удержание. Udemy обнаружил, что 42 процента опрошенных сотрудников назвали обучение и развитие наиболее важным преимуществом при принятии решения о приеме на работу. Если вы, как генеральный директор, сможете улучшить навыки своей команды и дольше удерживать ключевых сотрудников, выиграют все.

Создание бизнес-сети

Создание бизнес-сети может служить различным целям в организации и является важной обязанностью генерального директора.Это может включать в себя общение с поставщиками, выявление потенциальных возможностей для приобретения, присоединение к соответствующим отраслевым мероприятиям или их посещение, обмен проблемами с коллегами и наставниками, создание местных групп встреч и многое другое.

Прежде всего отношения лежат в основе бизнеса; способность делиться и обмениваться идеями с другими бесценна. И есть большая вероятность, что следующая волна роста компании будет вызвана прорывами, которые генеральный директор создает через отношения.

Рост его или ее опыта ценен, но он, вероятно, не сравнится с прогрессом, которого лидер может добиться, создавая стратегические связи.

Поиск возможностей приобретения

Увеличение продаж — не единственный способ роста компании. Помните, Dell купила EMC за 67 миллиардов долларов в 2015 году, а IBM приобрела Red Hat за 34 миллиарда долларов в 2018 году. Но приобретения совершают не только компании корпоративного уровня.

Выгоды от потенциальной покупки могут включать персонал, отношения, репутацию, данные, доступ к другому сегменту рынка, оборудование и другие ресурсы. Приобретение конкурента или бизнеса на родственном рынке может повысить эффективность компании и позволить ей расширяться такими темпами, которые в ином случае казались бы невозможными.

Заключительные мысли

Хотя обязанности генерального директора будут зависеть от его или ее индивидуальных требований компании, ключевой вывод заключается в том, что эти руководители не обязательно должны работать на «микро» уровне. Фактически, генеральные директора должны работать на макроуровне, чтобы быть эффективными и выполнять свои обязанности.

Это означает, что как генеральный директор вы всегда должны думать о том, кто является ключевыми руководителями компании, что им поручено делать и как вы можете дать им возможность выполнять свои обязанности, а затем отслеживать их прогресс.

См. также: Жесткая правда, которую нужно сказать себе о делегировании ответственности

Согласуются ли ваши сотрудники с общим стратегическим направлением компании? Соответствуют ли они вашему личному видению? Это вопросы, которые вы должны постоянно задавать себе, чтобы стать великим генеральным директором.

Мнение | ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР. Клятва социальной ответственности

Безусловно, некоторые компании в последнее время стали более социально ответственными. Но в целом нет никаких сомнений в том, что продвижение интересов акционеров по-прежнему является главным приоритетом практически всех корпоративных C. Э.О.с. Это то, чего ожидает и требует рынок.

Рональд Л. Хирш
Грейт-Баррингтон, Массачусетс

Редактору:

Будучи руководителем IBM на протяжении почти четырех десятилетий, начиная с 1959 года, я совершенно ясно помню, что мы понимали, что существует множество заинтересованных сторон в создании и получении выгоды. от успеха компании. Заинтересованные стороны вышли далеко за рамки акционеров и включали сотрудников, клиентов, поставщиков и сообщества, в которых мы находились.

По моему мнению, это были, возможно, лучшие и самые успешные годы для IBM не случайно.

Рэй Норд
Неаполь, Флорида

Редактору:

Ваше освещение недавнего генерального директора. сосредоточение внимания на избирателях, отличных от акционеров, игнорирует одну критическую группу: держателей облигаций. Как член этой группы, я часто разочаровываюсь в управленческих командах (компенсируемых опционами на акции) и активистах акционеров, которые агитируют за выкуп акций, финансируемых за счет долга.

Активность держателей облигаций очень похожа на то, что могли бы потребовать другие заинтересованные стороны — сотрудники, клиенты, поставщики, если бы они заняли место за столом переговоров: здоровый баланс, осмотрительные капиталовложения (ни расточительные, ни скупые), дисциплинированные слияния и поглощения и взвешенный подход к заимствованиям. Держатели облигаций ненавидят сюрпризы (скажем, бойкот покупателями магазина, торгующего штурмовым оружием) даже больше, чем акционеры.

Ради долгосрочной жизнеспособности корпораций, которыми они управляют, и на благо всех заинтересованных сторон я бы посоветовал Джейми Даймону, исполнительному директору JPMorgan Chase, и другим задать себе вопрос: «Чего хотят наши держатели облигаций?» Не зря его называют «балансовым отчетом», даже если акционерам удалось склонить чашу весов в свою пользу.

Эллен Карр
Эшвилл, Северная Каролина
Автор является менеджером портфеля высокодоходных облигаций.

Редактору:

Смещение корпоративного внимания с акционеров на заинтересованные стороны имеет решающее значение для создания устойчивой глобальной экономики. Но чтобы действовать по-другому, корпорации должны нанимать людей, обученных думать по-другому.

Сообщение генерального директора | Райдер 2019

Когда я размышляю о 87-летнем опыте Ryder в разработке инновационных логистических и транспортных решений, я с воодушевлением смотрю на будущее Ryder.Обеспечивая долгосрочную жизнеспособность в качестве прибыльного и процветающего предприятия, мы располагаем лучшими возможностями для оказания влияния там, где наш бизнес пересекается с нашими сообществами и заинтересованными сторонами. В Ryder мы стремимся интегрировать корпоративную ответственность и устойчивое развитие во все аспекты нашего бизнеса и понимаем, что устойчивое развитие идет рука об руку с поддержанием экономической жизнеспособности.

Наша приверженность устойчивому развитию поддерживает нашу миссию по предоставлению безопасных, надежных и эффективных инновационных решений, позволяющих нашим клиентам выполнять свои обещания.Мы также стремимся работать эффективно, управляя затратами для повышения прибыльности, принимая во внимание воздействие на окружающую среду, связанное с нашими действиями. Как и любое предприятие, наша работа требует ресурсов. К ним относятся объекты, топливо, электричество, вода и оборудование, необходимые для поддержания нашей деятельности, труд и опыт десятков тысяч талантливых людей, а также доверие клиентов и сообществ, которым мы служим. Выбор, который мы делаем сегодня как компания, оказывает прямое и долгосрочное влияние на доступность этих ресурсов и, следовательно, на нашу способность продолжать обслуживать наших клиентов спустя годы.

Корпоративный успех Ryder дает нам не только средства, но и ответственность за использование нашего опыта и ресурсов на благо сообществ, которым мы служим. Столкнувшись с беспрецедентными проблемами пандемии COVID-19, Райдер быстро отреагировал. Мы ввели новые меры по охране здоровья и безопасности для защиты наших сотрудников и клиентов. Наша рабочая сила была необходима для поддержки сетей транспорта и цепочки поставок, чтобы обеспечить бесперебойный поток товаров первой необходимости, таких как продукты питания, топливо, молоко и медикаменты, для наших сообществ. В конце 2020 года мы смогли отблагодарить 30 000 наших передовых сотрудников за их выдающиеся усилия во время пандемии единовременной премией в размере 28 миллионов долларов США.

Ryder и финансируемый компанией благотворительный фонд Ryder имеют большой опыт создания более сильных сообществ, в которых живут и работают наши сотрудники, поддерживая благотворительные организации финансовыми взносами, опытом и преданными волонтерами. Благотворительные пожертвования Райдера отражают как наш бизнес, так и наши ценности — безопасность, опыт, инновации, сотрудничество и равенство.За последние два года Райдер выделил более 5,5 миллионов долларов на восстановление после стихийных бедствий, образование и обучение навыкам, борьбу с голодом и отсутствием продовольственной безопасности, ветеранов и усилия по увеличению разнообразия и представленности меньшинств в нашей отрасли. Я горжусь всем, чего добился Райдер, и меня вдохновляют возможности, которые у нас впереди.

В этом корпоративном отчете об устойчивом развитии вы узнаете о принципах и целях Ryder в области устойчивого развития, а также о некоторых инициативах, которые мы предпринимаем для защиты нашей планеты; обеспечить безопасность наших сотрудников, клиентов и населения; поощрять таланты, разнообразие и равенство в нашей рабочей силе; улучшить местные сообщества, где мы живем и работаем; и, конечно же, гарантировать, что мы делаем все это, соблюдая самые высокие стандарты этики и честности.

От инвестиций в новые технологии автопарка до оптимизации загрузки и маршрутизации и усилий по минимизации отходов на наших складах и предприятиях компания Ryder стремится поддерживать устойчивые и этичные методы ведения бизнеса, которые приносят максимальную пользу нашим заинтересованным сторонам.

От имени примерно 39 000 сотрудников Ryder мы рады поделиться с вами нашим Отчетом об устойчивом развитии компании за 2019–2020 годы. Мы гордимся нашими усилиями в прошлом году и с нетерпением ждем возможности построить будущее Ever Better™.

Роберт Санчес
Председатель и главный исполнительный директор
Ryder System, Inc.

Сообщение от нашего генерального директора

От имени всех сотрудников Koppers благодарим вас за то, что вы ознакомились с нашим Отчетом об устойчивом развитии компании за 2019 год, в котором подробно описаны наши комплексные усилия и усовершенствованная стратегия, направленные на обеспечение более устойчивого будущего для нашей компании и нашего мира.

Традиционно этот отчет будет в первую очередь обзором того, как мы управляли приоритетами устойчивого развития в предыдущем году.В этом году, когда наши люди, сообщества и экономика сталкиваются с беспрецедентными проблемами из-за пандемии коронавируса (COVID-19) и продолжающейся расовой несправедливости, мы активизировали наше общение со всеми заинтересованными сторонами. В отчете этого года наша цель — пойти дальше и поделиться полной информацией о том, как мы работаем вместе, чтобы выявить возможности, а также решить проблемы как организация. В дополнение к информации, представленной в этом отчете, пожалуйста, ознакомьтесь с нашими последними выпусками новостей, нашей страницей по связям с инвесторами и учетными записями в социальных сетях, чтобы быть в курсе наших последних обновлений.

Проблемы сегодняшнего дня полностью иллюстрируют необходимость целенаправленных стратегических усилий в области устойчивого развития. Взаимосвязь People, Planet и Performance должна быть движущей силой наших действий как организации.

Для нас это означает, что защита здоровья и безопасности сотрудников, сообществ, клиентов и партнеров по цепочке поставок стоит на первом месте. От внедрения новых мер безопасности на наших предприятиях по всему миру до укрепления партнерских отношений с местными сообществами для предоставления предметов первой необходимости и средств индивидуальной защиты в нуждающиеся районы — сотрудники Koppers работают вместе, чтобы изменить ситуацию к лучшему.

Копперс вместе выступает против расовой несправедливости

Как компания, мы несем ответственность перед нашими сотрудниками за создание организационной структуры, которая поддерживает и расширяет их усилия. Имея это в виду, мы предприняли несколько важных шагов в 2019 и 2020 годах, чтобы стимулировать сотрудничество и достижение целей в компании, внедрив новую организационную структуру. Мы имели честь объявить Джима Салливана нашим главным операционным директором , а Лесли Хайд — главным директором по устойчивому развитию .В рамках нашего стремления ставить людей на первое место мы расширили нашу функцию управления персоналом, чтобы она стала нашей командой Культура и взаимодействие под постоянным руководством Дэна Гроувса, и приветствовали Лэнса Хайда в качестве директора Global Inclusion and Diversity , а также развиваемся. наша функция безопасности, здоровья и окружающей среды, чтобы служить нашей командой Zero Harm под постоянным руководством Джо Дауда.

Вместе эти лидеры и команды будут продолжать продвигать Koppers вперед.В своем сообщении Лесли делится более подробной информацией о нашей работе по продвижению нашей стратегии устойчивого развития и продвижению амбициозных целей, которые помогут компании Koppers добиться долгосрочного успеха. Наша цель остается неизменной: быть лидером отрасли, стремясь к нулевому вреду с помощью развивающейся бизнес-модели, которая будет процветать для будущих поколений.

Лично я очень горжусь нашей командой Koppers. Несмотря на трудности, связанные с COVID-19, наши сотрудники каждый день обслуживают наших клиентов, производя основные продукты и предоставляя критически важные услуги, которые помогают перевозить товары, обеспечивать энергией наши дома и предприятия, а также поддерживать нашу инфраструктуру в хорошем состоянии.Их стремление делать это, а также обеспечивать безопасность друг друга и заботиться о своих сообществах действительно вдохновляет.

Заглядывая вперед, мы верим, что наши усилия в области устойчивого развития помогут нам справиться с этими проблемами и создадут возможности для долгосрочного роста. Мы продолжаем думать со всеми, кто пострадал от COVID-19, и мы объединяемся, чтобы приветствовать мужество и самоотверженность основных передовых работников и медицинского сообщества во всем мире.

Спасибо,

Лерой Болл
Президент и главный исполнительный директор Koppers

181 Топ-менеджеры осознали, что компаниям нужна не только прибыль, но и цель

19 августа ^-го -го года Круглый стол деловых кругов (BR) выпустил меморандум под названием «Заявление о целях корпорации. «Круглый стол бизнеса», одно из самых выдающихся бизнес-лобби в Соединенных Штатах, включает 192 генеральных директора ведущих американских компаний, от Apple до Walmart. Между этим лишним заголовком и 181 подписью была зажата одностраничная декларация, которая заканчивалась следующим образом: «Каждая из наших заинтересованных сторон имеет важное значение. Мы обязуемся приносить пользу всем им для будущего успеха наших компаний, наших сообществ и нашей страны». Основная критика такого типа капитализма заинтересованных сторон заключается в том, что любая цель, кроме прибыли акционеров, приводит к отсутствию внимания и, в конечном итоге, к коррупции.Если бы представилась возможность, эти корыстные лидеры отвлекли бы ресурсы на собственное обогащение под видом «цели». Ларри Финк, генеральный директор Blackrock, в своем письме генеральным директорам от 2019 года не согласился с этим предположением, заявив жирным шрифтом: «Цель — это не единственная погоня за прибылью, но движущая сила для ее достижения… Прибыль никоим образом не противоречит цели — в на самом деле прибыль и цель неразрывно связаны». Этот спор о том, работают ли цель и прибыль вместе или они принципиально противоречат друг другу, может быть подтвержден эмпирическими исследованиями.Это цель нашей постоянной исследовательской инициативы по корпоративным целям. Наши выводы подтверждают точку зрения Ларри Финка, а теперь и представителей Business Roundtable: цель и прибыль, как правило, идут рука об руку.

Тим Роббертс / Getty Images

19 августа Круглый стол предпринимателей выпустил открытое письмо под названием «Заявление о целях корпорации». Business Roundtable (BR), одно из самых выдающихся бизнес-лобби в Соединенных Штатах, включает в себя руководителей ведущих компаний США.компаний от Apple до Walmart. Между запасным заголовком и 181 подписью была зажата одностраничная декларация, которая заканчивалась следующим образом: «Каждая из наших заинтересованных сторон имеет важное значение. Мы обязуемся приносить пользу всем им для будущего успеха наших компаний, наших сообществ и нашей страны».

Само по себе это предложение неотличимо от успокаивающего комментария, которым заполнены годовые отчеты многих членов Business Roundtable. Однако для тех, кто активно следит за этой темой, она представляет собой публичный упрек мировоззрению Милтона Фридмана, согласно которому бизнес-решения принимаются за закрытыми дверями.Фридман, известный профессор экономики Чикагского университета, написал известное эссе 1970 года в New York Times «Социальная ответственность бизнеса заключается в увеличении его прибыли», которое помогло начать полувековой период «акционерного капитализма». В этом мировоззрении бизнес бизнеса — это бизнес, и единственная цель генерального директора — максимизировать прибыль от этого бизнеса.

Новое заявление Business Roundtable прямо опровергает эту точку зрения. Корпорации, согласно заявлению, подотчетны пяти субъектам, из которых акционеры являются только одним (остальные клиенты, сотрудники, поставщики и сообщества).В этом смысле это классическое выражение «капитализма заинтересованных сторон», распространенного в Европе сегодня и в США в послевоенный период. Таким образом, хотя само заявление не примечательно, его поддерживают генеральные директора, представляющие почти 30% общей рыночной капитализации США.

Основная критика акционерного капитализма заключается в том, что любая цель, кроме прибыли акционеров, приводит к отсутствию внимания и, в конечном итоге, к коррупции. Эта критика логически вытекает из представления о том, что СЕО могут быть корыстными арбитрами социальной ценности и, если представится возможность, направят ресурсы на собственное обогащение под видом «цели».В своем письме генеральным директорам от 2019 года Ларри Финк, генеральный директор BlackRock, не согласился с этим предположением, заявив жирным шрифтом: «Цель — это не единственная погоня за прибылью, а движущая сила для ее достижения. Прибыль никоим образом не противоречит цели — на самом деле прибыль и цель неразрывно связаны».

Этот спор о том, работают ли цель и прибыль вместе или принципиально противоречат друг другу, может быть основан на эмпирических исследованиях. И результаты нашей продолжающейся исследовательской инициативы по корпоративным целям подтверждают точку зрения Ларри Финка, а теперь и членов Business Roundtable: цель и прибыль, как правило, идут рука об руку. Используя более 1,5 миллиона наблюдений на уровне сотрудников в тысячах компаний, мы количественно определили цель как совокупное ощущение смысла и воздействия, ощущаемое сотрудниками корпорации. Наше исследование показывает, что если у компании есть сильная корпоративная цель, ее сотрудники будут чувствовать большее значение и влияние в своей работе. Эта точка зрения отражает первое предложение доклада BR: «Американцы заслуживают такой экономики, которая позволяет каждому добиваться успеха благодаря упорному труду и творчеству и вести осмысленную и достойную жизнь» (выделено нами).

Наши данные показывают, что компании с высоким уровнем целеустремленности опережают рынок на 5-7% в год, наравне с компаниями с лучшим в своем классе управлением и инновационными способностями. Они также растут быстрее и имеют более высокую рентабельность. Однако связь между целью и прибыльностью присутствует только в том случае, если высшему руководству удалось распространить это чувство цели на более низкие уровни в организации, особенно среди руководителей среднего звена, и обеспечить стратегическую ясность по всей организации в отношении того, как достичь этой цели.

Наша работа также может помочь объяснить, с какими препятствиями сталкиваются компании, отказываясь от такого взгляда, ориентированного исключительно на акционеров. Одним из таких препятствий является листинговый статус компании и база инвесторов. Мы находим более низкие уровни цели в публичных компаниях по сравнению с частными фирмами. Важно отметить, что эта модель управляется публичными компаниями с концентрированными или активными акционерами. Можно подумать, что мы улавливаем обратный эффект, когда акционеры-активисты выбирают неэффективные компании, которые также имеют более низкую цель, но это не то, что происходит в наших данных.Вместо этого акционеры-активисты приобретают крупные пакеты акций публичных компаний, а затем целеустремленность постепенно снижается среди почасовых и средних служащих. Для нас это указывает на важность стратегического управления фирмами своей базы акционеров и согласования их долгосрочных стратегий с типами инвесторов, которые будут их поддерживать.

Стимулы — еще один фактор. Мы обнаруживаем, что эта цель снижается, когда существует больший разрыв между оплатой генеральных директоров и медианных работников, а также между оплатой труда работников среднего и низшего звена, основанной на результатах.И то, и другое может быть вызвано ощущением сотрудников, что создание стоимости несправедливо распределяется внутри фирмы.

Лидерство — еще одно. Мы обнаружили, что фирмы, в которых руководители были повышены внутри компании, имеют более высокую целеустремленность. Повышение по служебной лестнице кажется важной переменной при рассмотрении вопроса о сохранении цели организации. Наконец, стратегический выбор, такой как слияния и поглощения, также является важным фактором. Мы обнаружили, что слияния и поглощения, как правило, вызывают снижение целеустремленности, что согласуется с идеей о том, что большая часть деятельности по слияниям и поглощениям не включает должной осмотрительности в отношении того, как это повлияет на сотрудников и корпоративную культуру.

Все эти закономерности важны для обсуждения роли цели в корпорациях и обществе. Мы живем в эпоху, когда производство все больше концентрируется между крупными компаниями и крупными поставщиками капитала. С этой большей рыночной властью приходят ожидания большей социальной роли, независимо от того, является ли эта роль выбором руководителей или нет.

Трудно сказать, какое влияние окажет одно это письмо от Business Roundtable. С одной стороны, это может быть циничным ответом на предвыборную риторику и политические предложения, которые беспокоят компании-члены этой влиятельной лоббистской группы.С другой стороны, это может отражать более глубокую реакцию национальных лидеров на падающую социальную мобильность, токсичную поляризацию и снижение доверия к традиционным институтам, с которыми мы боремся сегодня. Социальные сдвиги редко происходят внезапно. Они часто проявляются как постепенная эрозия поддержки одного мировоззрения и рост поддержки другого. И с этим письмом мы можем увидеть постепенные шаги в этом направлении.