Изменился юридический адрес организации что делать: Изменение юридического адреса и места нахождения ООО в 2022 году

Компания сменила юридический адрес, подводные камни для бухгалтера в части налогов и отчетности

«Regforum», март 2019

В настоящее время процесс смены юридического адреса ни у кого не вызывает вопросов и сложностей. Грамотные штатные юристы или юристы консалтинговых компаний, а также подробные пошаговые инструкции на просторах интернета поэтапно помогут провести процедуру подготовки необходимой документации, подачу заявлений в ИФНС, получение документов о постановке на учет в новой налоговой инспекции. Все доведено уже практически до автоматизма, но только с юридической стороны.

У бухгалтера при смене юридического адреса компании, даже если смена адреса происходит в рамках одной территориальной налоговой инспекции и меняется просто ОКТМО и то проблем достаточно, ну а если меняется территориальная налоговая, то вопросы из разряда, куда платить налоги, куда сдавать декларации, как зачесть ранее уплаченные в «старую» налоговую платежи и прочие вопросы «куда и как» увеличиваются в разы.

Согласно п. 4 ст. 84 НК РФ в случаях изменения места нахождения организации, снятие с учета осуществляется налоговым органом, в котором организация ранее состояла на учете. При этом снятие с учета и передача дел в ИФНС по месту регистрации нового юридического адреса компании должно осуществляться в течение пяти рабочих дней с момента внесения изменений в ЕГРЮЛ. Налоговая инспекция по новому месту учета обязана осуществить постановку на учет на основании документов, полученных от налогового органа по прежнему месту нахождения организации. За этими фразами в теории все понятно, на практике же все не всегда так.

Попробуем разобраться по каждому налогу отдельно сначала в разрезе платежей, затем в разрезе предоставления деклараций.

Для общего примера определим следующие положения:

ООО «Ромашка» состоит на учете в ИФНС № 17 по г. Москве, КПП присвоен 771701001. В марте 2019 года организация меняет юридический адрес и переезжает в ИФНС № 4, с присвоением КПП 770401001.

Дата внесения записи в ЕГРЮЛ о смене юридического адреса 25 марта 2019 года.

Начнем, конечно, с налогов и деклараций для компаний на ОСН.

Налог на прибыль

Согласно п. 1 ст. 288 НК РФ российские организации, имеющие обособленные подразделения, производят исчисление и уплату в федеральный бюджет сумм авансовых платежей, а также сумм налога, исчисленного по итогам налогового периода по месту своего нахождения. Т.е. налоговое законодательство определяет место уплаты налога на прибыль в части федерального бюджета на реквизиты той налоговой инспекции, в которой налогоплательщик числится на дату платежа. В случае, когда происходит смена юридического адреса необходимо обратить внимание на то, внесена ли в ЕГРЮЛ запись о смене места нахождения организации на дату, когда компания уплачивает налог. Если в выписке из ЕГРЮЛ записи о смене юридического адреса еще нет, то платить необходимо в «старую» инспекцию. Если запись в ЕГРЮЛ о смене местонахождения уже внесена, то платить необходимо уже по месту «новой» налоговой, даже если уплата налога производится в тот же день, когда в выписку из ЕГРЮЛ внесены изменения.

Согласно п. 1 ст. 289 НК РФ налогоплательщики обязаны по истечении каждого отчетного и налогового периода представлять налоговую декларацию в налоговые органы по месту своего нахождения. Место отправки декларации определяется аналогично тому же порядку, по которому производится уплата налога. В декларации указывается КПП организации, присвоенное ей тем налоговым органом по месту которого она находится и по месту которого должна предоставляться декларация. Значит, если отчетность сдается за отчетный или налоговый период до момента внесения записи в ЕГРЮЛ о смене юридического адреса, то декларация предоставляется в «старую» ИФНС, если же запись о внесении изменений в ЕГРЮЛ уже существует, то декларацию необходимо предоставлять в «новую» ИФНС. Обратите внимание, что это правило действует даже тогда, когда отчетность сдается за предыдущие периоды, а организация уже переехала на новый адрес.

Рассмотрим на примере ООО «Ромашка».

Если бухгалтер предоставляет налоговую декларацию за 2018 год до 24 марта 2019 года включительно, то декларация предоставляется в ИФНС № 17 с указанием в декларации КПП 771701001. С 25 марта 2019 года и в последующие дни, налоговая декларация за 2018 год предоставляется уже в ИФНС № 4 с указанием в декларации КПП 770401001

Обратите внимание и на ОКТМО, в декларации ОКТМО указывается той территории, где организация состоит на налоговом учете в момент, когда подает декларацию. На это обращали внимание специалисты ФНС еще в 2012 году в письме УФНС по г. Москве от 28.08.2012 г № 16-15/080197

НДС

П. 2 ст. 174 НК РФ предписывает налогоплательщикам уплачивать налог на добавленную стоимость в бюджет по месту учета налогоплательщика в налоговых органах.

Таким образом, НДС уплачивается аналогично порядку уплаты налога (авансовых платежей) по налогу на прибыль, т.е. необходимо обращать внимание на дату внесения записи в ЕГРЮЛ о смене юридического адреса. Если записи о внесении изменений в ЕГРЮЛ на дату платежа еще нет, то уплата производится в «старую» инспекцию. Если запись в ЕГРЮЛ о смене местонахождения уже внесена, то платить необходимо уже по месту «новой» налоговой инспекции.

Декларация предоставляется аналогично общему правилу, ориентируясь на дату внесения записи в ЕГРЮЛ.

В теории по месту уплаты платежей и предоставления декларации все понятно.

На практике же может произойти ситуация когда например согласно положений п. 1 ст. 174 НК РФ организация производит уплату НДС не единовременно, а по 1/3 равными долями.

Вернемся к ООО «Ромашка», изменив даты смены юридического адреса. ООО «Ромашка» состоит на учете в ИФНС № 17 по г. Москве, КПП присвоен 771701001. В январе 2019 года организация меняет юридический адрес и переезжает в ИФНС № 4, с присвоением КПП 770401001. Дата внесения записи в ЕГРЮЛ о смене юридического адреса 24 января 2019 года. Бухгалтер предоставляет 20 января 2019 г. декларацию по НДС за 4 кв. 2018 года с КПП 771701001 в ИФНС № 17. Первый платеж в размере 1/3. налога производится в тот же день в ИФНС № 17. Последующие платежи по сроку уплаты 25.02.2019 г. и 25.03.2019 г. производятся уже в ИФНС № 4. В платежных поручениях ОКТМО указывается по месту нахождения на новой территории.

УСН

Компании, применяющие УСН в более выгодном положении по предоставлению налоговой деклараций относительно компаний на ОСН, т.к. авансовые платежи при УСН уплачиваются ежеквартально, а декларация предоставляется раз в год. Но и здесь есть свои нюансы.

П. 6 ст. 346.21 и п. 1 ст. 346.23 НК РФ предписывает налогоплательщикам, применяющим УСН, производить уплату налога и авансовых платежей по налогу, а также предоставлять налоговую декларацию в налоговые органы по месту нахождения организации. Т.е. опять же действует общее правило «ориентир на дату внесения записи в ЕГРЮЛ».

Однако при предоставлении налоговой декларации при УСН при смене юридического адреса обратите внимание на следующие особенности заполнения раздела 1.1 или 1.2 в зависимости от объекта налогообложения. Согласно порядку заполнения налоговой декларации по налогу, уплачиваемому в связи с применением упрощенной системы налогообложения, утвержденной приказом ФНС России от 26.02.2016 № ММВ-7-3/[email protected] при смене местонахождения организации в строках 010, 030, 060, 090 указывается код ОКТМО, по которому перечислялись авансовые платежи.

Обратимся к первоначальному примеру с датами смены юридического адреса ООО «Ромашка».

Бухгалтер компании уплачивал авансовые платежи по налогу за 1 — 3 кв. 2018 г. в ИФНС № 17. Предоставление налоговой декларации при УСН производится после 25 марта 2019 года уже в ИФНС № 4. В разделе 1.1 или 1.2 в зависимости от объекта налогообложения в строках 010, 030, 060 указывается ОКТМО по принадлежности к ИФНС № 17. В строке 090 необходимо указать ОКТМО по принадлежности к ИФНС № 4. Уплатить налог необходимо будет также в ИФНС № 4, указав новый ОКТМО.

НДФЛ

Согласно п. 7 ст. 226 НК РФ сумма налога, исчисленная и удержанная налоговым агентом у налогоплательщика, в отношении которого он признается источником дохода, уплачивается в бюджет по месту учета налогового агента в налоговом органе. Мы отдельно не определяем уплату налога по месту нахождения каждого обособленного подразделения, так как это следует из абз. 2 п. 7 ст. 226 НК РФ и к смене юридического адреса организации в данном ключе отношения не имеет.

Итак, порядок перечисления НДФЛ определяется также по общему правилу, ориентируясь на дату внесения записи в ЕГРЮЛ.

Что касается правил предоставления отчетности по формам 2-НДФЛ и 6-НДФЛ, разберемся подробнее. Специалисты ФНС в письме от 27.12.2016 г. № БС-4-11/[email protected] разъяснили, что в случае изменения местонахождения организации в течение года необходимо предоставлять справки по форме 2-НДФЛ и расчеты по форме 6-НДФЛ в «новую» ИФНС, но в особом порядке.

Берем опять же за основу пример с ООО «Ромашка» изменив даты смены юридического адреса. ООО «Ромашка» состоит на учете в ИФНС № 17 по г. Москве, КПП присвоен 771701001. В ноябре 2018 года организация меняет юридический адрес и переезжает в ИФНС № 4 с присвоением КПП 770401001. Дата внесения записи в ЕГРЮЛ о смене юридического адреса 25 ноября 2018 года.

Справки по форме 2-НДФЛ и расчет по форме 6-НДФЛ в 2019 году предоставляется в «новую» ИФНС № 4, но с учетом некоторых нюансов, а именно:

• за период нахождения в ИФНС № 17 ООО «Ромашка» в отчетности указывает КПП ИФНС № 4, но ОКТМО указывает по принадлежности к ИФНС № 17;
• за период с момента перехода в ИФНС № 4 ООО «Ромашка» в отчетности указывает КПП и ОКТМО по принадлежности к ИФНС № 4.

Т.е. фактически ООО «Ромашка» предоставляет в ИФНС № 4 два комплекта отчетности с одинаковым КПП 770401001 и разными ОКТМО.

Расчет по страховым взносам

Согласно п. 11 ст. 431 НК РФ плательщики страховых взносов обязаны производить уплату и предоставлять расчеты по страховым взносам в ИФНС по месту их нахождения. Т.е. и здесь действует общее правило даты внесения записи в ЕГРЮЛ. Однако в отличие от отчетности по НДФЛ сдавать два расчета с разными ОКТМО не нужно. На это указывается в письме ФНС России от 18.08.2017 г. № ЗН-4-11/[email protected] Отчетность по страховым взносам предоставляется в «новую» ИФНС с указанием нового ОКТМО с включением в расчет всех данных нарастающим итогом с начала расчетного периода, т.е. января отчетного года.

Что касается страховых взносов, ранее уплаченных в предыдущую инспекцию, то в этом же письме специалисты ФНС указывают на то, что при передаче документов из налоговой инспекции по прежнему месту нахождения в новую инспекцию будут переданы и данные по уплаченным страховым взносам, в том числе карточки «Расчеты с бюджетом».

Налог на имущество

Согласно действующего законодательства с января 2019 года налогом на имущество облагаются только объекты недвижимости. Согласно п. 6 ст. 383, ст. 385, п. 1 ст. 386 НК РФ обязанность по уплате налога и авансовых платежей по налогу, а также предоставлению декларации закреплена по местонахождению каждого из объектов недвижимого имущества. Таким образом, при смене юридического адреса уплата налога, авансовых платежей по налогу и предоставление декларации остается неизменным по месту нахождения недвижимости.

Уточненные декларации

Согласно п. 3 ст. 80 НК РФ налоговые декларации (расчеты) предоставляются в налоговые органы по месту учета налогоплательщика. П. 5 ст. 81 НК РФ прямо закрепляет обязанность по предоставлению уточненных налоговых деклараций в налоговые органы по месту учета. Таким образом, если после смены юридического адреса у организации возникла необходимость в предоставлении уточненной декларации, то ее необходимо предоставлять уже в инспекцию по новому местонахождению организации, независимо от того, за какой налоговый (отчетный) период предоставляются уточнения. Однако ОКТМО в уточненной декларации необходимо указывать то же, что было указано в первоначальной декларации, разъяснения по данному вопросы даны еще в письме УФНС России по г. Москве от 30.10. 2008 г. № 20-12/101962, Письме ФНС России от 30.12.2009 г. № ШС-22-3/[email protected] Разъяснения старые и даны в части ОКАТО, но сути своей в отношении применения к ОКТМО не меняют.

Надеемся, что наши разъяснения помогли бухгалтерам разобраться, каким образом сдается отчетность и уплачиваются налоги в случае, когда организация сменила юридический адрес.

Однако хотим обратить внимание, что хотя законодательно и указано, что при смене юридического адреса документы по налогоплательщику передаются из одной налоговой в другую в течение 5 рабочих дней, как показывает практика этот процесс может затянуться до полугода, и в этом случае «новая» налоговая, получив ваши декларации, но, не увидев еще ваших ранее произведенных платежей по реквизитам «старой» налоговой вполне вероятно предложит заплатить еще раз налоги, а затем уже разбираться по факту передачи вашего «личного» дела, в том числе и карточки «расчеты с бюджетом» и здесь уже никакие теоретические разъяснения не помогут, а компания рискует получить требование об уплате налогов. В данной ситуации пожелаем только бухгалтеру быть настойчивым и общаться с обеими налоговыми инспекциями в тесном формате, как говорится в данном ключе теория и практика могут очень сильно различаться.

Уведомление в банк о смене юр адреса

Смена юридического адреса – явление распространенное. Предприятие может найти место с более низкой арендой, переехать ближе к производству, в более престижный офисный центр и так далее. Как только это произошло, следует сразу уведомлять ИФНС, которая в дальнейшем автоматически распространит эту информацию в органы статистики, ПФР, ФСС и ФОМС. Обязанность уведомлять банки и партнеров о смене юридического адреса существует у любой компании.

Как заполняются документы

Отсутствие уведомления в банке о смене юридического адреса или несвоевременная его подача могут повлечь за собой следующие проблемы:

• Нарушение обмена корреспонденции с банком. Финансовые организации направляют все письма, уведомления, в том числе, и претензии по юридическому адресу. Если организация вовремя не сообщит о его смене, то она может не получить важной информации.
• Приостановление банком проведения платежей. Отсутствия уведомления о смене юридического адреса является нарушением положений контракта и основанием для применения соответствующих санкций.
• Требование досрочно погасить кредит. Обязанность уведомлять финансовую организацию об изменении местонахождения содержится не только в договоре на открытие и обслуживание расчетного счета, но и в кредитном договоре. Нарушение данного пункта может подвигнуть банк к направлению клиенту требования о досрочном погашении долга.

Уведомление в банк о смене юр адреса составляется в произвольном виде. В нем должно быть несколько обязательных реквизитов:

• Наименование банка, куда направляется уведомление с указанием должности сотрудника или структурного подразделения. Обычно документ передается в операционное управление или отдел по работе с клиентами.
• Реквизиты компании, сменившей юридический адрес, чтобы финансовая организация могла ее однозначно идентифицировать.
• Название документа для оперативного приятия решения сотрудниками банка о дальнейших действиях.
• Указание в уведомлении на новый юридический адрес. Если изменились еще какие-либо реквизиты, следует также об этом сообщить в документе (из-за смены юрадреса может измениться КПП).

Уведомление рекомендуется составлять на фирменном бланке и подписывать руководителем или главным бухгалтером. Подпись ответственного сотрудника должна быть в карточке с образцами подписей предприятия хранящейся в банке.

Приложения к документу

Направляя банку уведомление о смене юридического адреса, необходимо приложить к нему:

• Выписку из ЕГРЮЛ на текущую дату, где будет содержаться подтверждение об изменении предприятием местонахождения. Кроме того, данный документ удостоверяет, что предприятие существует и является правоспособным.
• Учредительные документы. Изменение юридического адреса отражается в уставе. Его актуальная редакция должна находиться в банке. Специалисты финансовой организации проверят документы и на наличие других корректировок, чтобы исключить риски при обслуживании клиента.
• Письмо из Росстата. При смене юридического адреса может измениться ОКАТО или другие коды, присваиваемые органами статистики. Данная информация необходима банку для полноценной идентификации клиента.
• Актуальное свидетельство ИНН. Изменение местонахождения может повлечь смену ИФНС, в которой налогоплательщик состоит на учете, поэтому банк требует данный документ. Смены инспекции может и не произойти, но проверить это иным способом, кроме как получить свидетельство ИНН на текущую дату, невозможно. ИП а такой ситуации может предоставить только свое свидетельство ИНН как физического лица.

Некоторые банки требуют заявление на изменение данных от клиента. Такое требование может быть установлено внутренними документами финансовой организации, и ему следует подчиниться, заполнив установленную форму.

Обмен корреспонденцией с финансовым учреждением осуществляется по системе «клиент-банк». Применение электронной подписи и защищенных каналов связи придает передаваемым документам статус юридически значимых. Если ИП или ООО не пользуются таким сервисом, потребуется принести уведомление в банк лично. В такой ситуации все копии документов должны быть заверены.

Все описанные действия по взаимодействию с банком можно выполнить самостоятельно. Однако риск ошибки есть всегда. Чтобы его исключить, обращайтесь к нам. Мы подготовим и направим в банк уведомление о смене юридического адреса компании быстро и на выгодных условиях.

Изменение реквизитов казначейских счетов | ДелоБанк

В этом году изменились реквизиты для оплаты обязательных платежей. Индивидуальным предпринимателям и юрлицам при уплате налогов и страховых взносов нужно по-новому заполнять платёжные поручения. Если не соблюдать новые правила, придётся заплатить дважды, но уже с учётом пени и штрафа. Объясняем, как теперь заполнять платёжки. 

Как изменились реквизиты казначейских счетов

С 01. 01.2021 года вступил в силу ФЗ № 479-ФЗ «О внесении изменений в Бюджетный кодекс РФ в части казначейского обслуживания и системы казначейских платежей». Коротко расскажем о сути главного новшества.

Все поступления в бюджет отныне обслуживает казначейство, а если точнее, то территориальные органы федерального казначейства (ТОФК). Бюджетные деньги учитываются на казначейских счетах, и казначейство, как оператор, распределяет эти средства. Госорганы, в том числе налоговая и страховые фонды, получают деньги на казначейские счета. Поэтому понятие «кассовое обслуживание» заменено на «казначейское обслуживание». 

Новый порядок введён во исполнение принципа единства кассы. Деньги зачисляются на единый бюджетный счёт, и с него же распределяются. Это должно ускорить поступление денег в бюджет и упростить их распределение.

Поэтому с 2021 года изменились реквизиты казначейских счетов федерального казначейства и реквизиты счетов, входящих в состав единого казначейского счёта (ЕКС).  

Казначейский счёт отличается от банковского структурой счёта. Еще казначейский счёт всегда начинается с 0. Таблицу соответствия банковских счетов новым казначейским можно посмотреть на сайте Казначейства России. Эта таблица пригодится вам при заполнении платёжных поручений. 

Согласно Приказу Казначейства России от 13.05.2020 № 20н, у всех бюджетных организаций с 2021 года должны быть открыты счета в ТОФК. Соответственно, счета, открытые в подразделениях ЦБ РФ или в кредитных организациях, будут закрыты. О дате закрытия старых счетов поговорим чуть позже. Если сразу хотите узнать о сроках закрытия, смотрите предпоследний раздел статьи. 

Как заполнять платёжные поручения по новым правилам

Когда соберётесь уплачивать налог или страховой взнос, возьмите обычную платёжку и внимательно посмотрите на 4 реквизита (графы): 

1. Реквизит 13 — банк получателя. Здесь необходимо указать наименование банка и через знак «//» наименование управления федерального казначейства (УФК). 

2. Реквизит 14 — БИК банка получателя. Идентификационный код будет новым. 

3. Реквизит 15 — номер счёта банка получателя средств (единый казначейский счёт). До 2021 года эту графу вообще не заполняли. 

4. Реквизит 17 — номер счёта получателя (номер казначейского счёта). Он будет начинаться с 0. Раньше указывали банковский номер, который начинался с 40101. 

Чтобы было понятнее, объясним на примере. 

Предприниматель Андрей работает на территории Санкт-Петербурга и хочет уплатить налог на добавленную стоимость. Андрей знает, что информация о новых реквизитах казначейских счетов есть в приложении к Письму ФНС от 08.10.2020. Сначала он открывает таблицу с реквизитами и находит в ней УФК по г. Санкт-Петербургу.  

Потом Андрей начинает заполнять платёжку: 

• В графе 13 пишет наименование банка получателя и управление федерального казначейства (УФК). Это СЕВЕРО-ЗАПАДНОЕ ГУ БАНКА РОССИИ//УФК по г. Санкт-Петербургу г. Санкт-Петербург. 

• В графе 14 указывает БИК банка получателя (БИК ТОФК). Новый БИК для Питера — 014030106. 

• В графу 15 вносит номер банковского счета, входящего в состав единого казначейского счета. Это 40102810945370000005. 

• В графе 17 указывает обновлённый номер казначейского счета. Это 03100643000000017200. 

Важно. Между названием банка и управлением федерального казначейства без пробелов ставится знак «//». 

Так выглядит образец платёжки, заполненной по новым правилам.  

Вот и всё, ничего страшного. Главное, будьте внимательны с цифрами. 

До какого срока можно платить по старым реквизитам

По общему правилу, с 1 января по 30 апреля этого года действуют и старые, и новые счета. В этот период можно платить по любым реквизитам, и казначейство платёж примет. С 1 мая 2021 года будут действовать только новые реквизиты казначейских счетов. 

Если по прошествии переходного срока укажите старые реквизиты, сумма попадёт в невыясненные платежи. Следовательно её придётся возвращать, и оплачивать повторно, но уже со штрафами и пенями за просрочку. О том, как вернуть деньги из налоговой читайте в нашей статье «Как предпринимателю или организации вернуть переплату по налогам». 

Чтобы не было проблем, отслеживайте даты закрытия старых счетов. Они закрываются в разное время. К примеру, прежние счета Пенсионного фонда и Фонда социального страхования закрываются 26. 04.2021, а счета территориального фонда ОМС после 12.04.2021. График закрытия старых банковских счетов можно посмотреть на сайте Казначейства. 

Важно. Правило о переходном периоде до мая на практике не всегда работает. Некоторые банки принимают платежи по старым реквизитам через раз, либо вообще не принимают. Лучше уточните информацию в вашем банке и обновите учётную программу, в которой работаете. 

Делобанк сейчас принимает платежи и по старым, и по новым реквизитам. При отправке платежа по старым реквизитам, клиенты увидят подсказку о том, что появились новые счета. Делобанк будет принимать платежи по прежним реквизитам до тех пор, пока Казначейство не закроет старые бюджетные счета. 

Если планируете открыть расчётный счёт, обратите внимание на Делобанк. Тарифов много: можно выбрать подходящий. Ещё вам станут доступны эквайринг, куайринг, облачная бухгалтерия, бесплатная юридическая помощь и многое другое. Вот ссылка с описанием тарифов и услуг.

Если у вас есть вопросы по открытию счёта, можете оставить свой номер в форме под статьей. Сотрудник банка вас проконсультирует, и если захотите, откроет счёт. 

Коротко о главном

1. С 1 января 2021 года изменились реквизиты казначейских счетов. Поэтому платёжки на уплату налогов и взносов нужно заполнять по новым правилам. 

2. Новые реквизиты необходимо указывать в графе 13 (наименование банка получатели и УФК), графе 14 (БИК банка получателя), графе 15 (единый казначейский счёт) и графе 17 (номер казначейского счёта). Реквизиты можно найти в таблице соответствия банковских и казначейских счетов на сайте Казначейства и в приложении к письму ФНС. 

3. До 1 мая можно заполнять платёжки хоть по старым, хоть по новым реквизитам. Но это правило не всегда работает на практике, поэтому лучше уточните реквизиты в своём банке.  

4. Если после 1 мая платить по-старому, деньги попадут в невыясненные платежи. Придётся платить снова, но уже с учётом пени и штрафа за просрочку. 

что будет с курсом доллара и евро в ближайшее время — Минфин

ФРС борется с инфляцией

Такой шаг был необходим для борьбы с инфляцией, которая достигла максимального значения за последние 40 лет. При этом глава ФРС Джером Пауэлл сигнализировал, что регулятор планирует повышать ключевую ставку и на каждом из последующих заседаний в 2022 году.

По прогнозу ФРС, ключевая ставка к концу года составит около 1,9% годовых, а в 2023 году дорастет до приблизительно 2,8% годовых. Дальше, если инфляционные процессы в США замедлятся до желательных 2−2,5% по году, рост процентной ставки закончится.

Основные неэкономические риски, по мнению ФРС США, — это война РФ с Украиной и новый локдаун, который стремительно расширяется в Китае.

Американский регулятор ожидает нового инфляционного всплеска до 4,3% в этом году на фоне замедления экономического роста до 2,8% вместо ранее планируемых 4%. Согласно прогнозу, уровень безработицы сохранится на теперешнем уровне.

Принципиальным для рынков является заявление ФРС о намерении приступить к сокращению своего баланса объемом $8,9 трлн на одном из предстоящих заседаний. Правда, пока неизвестно на каком.

Простым языком — ФРС США не ждет ничего хорошего для Америки в ближайшее время и будет пытаться точечно нащупать оптимальный компромисс процентных ставок, чтобы и экономический рост окончательно не убить, но и инфляцию придушить.

Если это не получится, экономику США ждет, как минимум, стагфляция со всеми вытекающими последствиями для населения и бизнеса. Учитывая, что в США уже не за горами новые выборы, администрации Байдена срочно надо найти выход из этой ситуации. И она его активно ищет. Как за счет попыток сбить рост мировых цен на нефть, так и за счет всяческих программ поддержки американского бизнеса на фоне сохраняющихся проблем с covid-19, вялотекущего конфликта с Китаем и резкого обострения отношений с РФ после начала войны в Украине.

Главный козырь США — фактически полная независимость в ресурсах, жизнеспособная экономика, относительно большое и сытое население. И конечно же, доллар, сохраняющий статус мировой валюты.

Читайте также: Кто выигрывает от войны: два сценария для китайского юаня

Что с Европой

ЕС — заложник войны в Украине и высоких цен на энергоносители. Страны EC выглядят более уязвимыми для надвигающегося мирового кризиса и имеют меньше возможностей для маневра, нежели США. В первую очередь, за счет разного уровня восстановления отдельных стран ЕС после пандемии и скачков цен на энергоносители. К тому же, начало войны РФ против Украины создало угрозу гуманитарной катастрофы из-за притока огромного числа украинских беженцев в Европу на фоне эскалации конфликта.

Война у границ ЕС не стимулирует никого из инвесторов к активной инвестиционной деятельности в регионе.

На этом фоне довоенный прогноз, что экономика ЕС вырастет на 4% в 2022 году, а в 2023 году рост замедлится до 2,8%, — уже выглядит слишком оптимистичным. ЕЦБ 10 марта был вынужден резко ухудшить прогнозы по росту инфляции в еврозоне до среднего уровня инфляции по году в пределах 5,1% (в феврале достигла уровня 5,8% и аналитики надеются, что по году все же вернется к среднему 5,1%).

Читайте также: Какие страны принимают украинцев и на каких условиях

Для справки: в декабре прошлого года европейский центробанк прогнозировал рост потребительских цен в еврозоне в 2022 году на уровне всего лишь 3,2% при целевом пороге ЕЦБ по инфляции в пределах 2% годовых. Теперь это выглядит лишь мечтой для европейских аналитиков.

Не зря глава ЕЦБ Кристин Лагард заявила: «Война между Россией и Украиной из-за спровоцированного ею роста цен на энергию и сырье, перебоев в международной торговле и ослабления доверия будет иметь заметное влияние на экономическую деятельность и инфляцию. Масштабы этого негативного влияния будут зависеть от дальнейшего развития конфликта». Она намекнула на минимум одно возможное повышение процентной ставки в конце года, сохранив при этом ключевую процентную ставку на уровне минус 0,5%. Повышение ставок начнется «через некоторое время» после окончания программы покупки облигаций и будет происходить постепенно.

Промежуточный прогноз по росту ВВП стран ЕС в 2022 году составляет лишь 3,7 %, хотя еще в прошлом декабре предполагался на уровне 4,2 %. А на 2023 год прогнозируется рост экономики в объеме 2,8% (ранее 2,9%) и на 2024 год — 1,6% (прогноз не изменился). И по мнению «Минфина», этот прогноз еще, как минимум, один раз пересмотрят в сторону снижения уже до конца весны этого года.

Что будет с долларом и евро в ближайшее время

В любом случае позиции экономики ЕС сейчас выглядят менее привлекательными, нежели США. И это отразится на соотношении пары евро/доллар на международных рынках.

В общей перспективе, при ожидаемых в перспективе повышениях процентных ставок ФРС США на фоне замедленной реакции ЕЦБ и расширения войны в Украине, инвесторы делают ставку на доллар. И, скорее всего, эта тенденция будет сохраняться с небольшими отклонениями и на ближайшие несколько месяцев.

По прогнозам «Минфина», коридор по паре евро/доллар на период вторая половина марта — май 2022 года будет находиться в пределах от 1,07 до 1,145 доллара за евро.

Если предположить, что при улучшении ситуации на фронтах Нацбанк сможет в этот период запустить полноценную работу межбанка (т.е. уже без привязки к фиксированному курсу 29,2549 гривен за доллар и 33,1707 гривен за евро), то с учетом достаточно активной эмиссии гривны Нацбанком для финансирования военного бюджета — котировки доллара относительно гривны в этот период будут в пределах 37−40 гривен, а коридор по евро составит от 39,59 до 45,8 гривен.

Как изменить служебный адрес

Расширение, сокращение или просто переезд? Если вы меняете свой служебный адрес, вы должны сообщить об этом людям.

От уведомления IRS до обновления веб-сайта вашего малого бизнеса — узнайте, где и как изменить свой служебный адрес.

Почему это важно

Когда вы переезжаете, вы должны сообщить об этом людям. И вы должны обновить свой адрес через почтовое отделение, если хотите, чтобы ваша почта пересылалась. То же самое верно и для бизнеса, но даже в большей степени.

Когда вы меняете служебный адрес, вам необходимо обновить его везде . Вам нужен текущий служебный адрес для:

• Передача налоговых документов
• Размещение вашего бизнеса 
• Получение счетов и выписок
• Сохранение применимых бизнес-лицензий и разрешений 
• Защита витрины вашего магазина (например, страхование)

Независимо от того, меняете ли вы местонахождение вашего предприятия или решаете работать исключительно удаленно, вам необходимо обновить свой адрес, чтобы обеспечить законность.Итак, вы хотите, чтобы ваш бизнес был доступен для поиска, соответствовал требованиям и был актуален?

С кем можно изменить служебный адрес

Больше людей используют ваш служебный адрес, чем вы думаете.

Когда вы перемещаете свой бизнес, перечислите всех людей, которым вы отправляете и получаете документы. Подумайте, куда клиенты обращаются, чтобы узнать, как делать покупки лично у вас. И подумайте о таких вещах, как страховое покрытие.

Посмотрите, где вам нужно обновить свой служебный адрес.Имейте в виду, что это может быть не полный список.

• Налоговый кодекс
• Штат и местность
• Страховые агенты
• Финансовые учреждения
• Продавцы
• Почтовое отделение
• Веб-сайт и аккаунты в социальных сетях
• Онлайн-объявления

Налоговая служба 

Когда дело доходит до обновления вашего рабочего адреса, IRS должна быть в верхней части вашего списка. Вы включаете свой служебный адрес в каждую форму, которую вы отправляете в IRS, включая налоговую декларацию малого бизнеса и формы налога на заработную плату.В результате IRS должен иметь правильный адрес в файле.

Чтобы обновить служебный адрес в IRS, заполните форму 8822-B «Изменение адреса или ответственной стороны — предприятие».

Заполните форму изменения рабочего адреса IRS, когда вы меняете свой рабочий почтовый адрес или местонахождение . То, куда вы отправляете форму, зависит от вашего старого рабочего адреса.

Штат и местность

Помимо отправки налоговых документов в IRS, вы также отправляете их в свой штат и населенный пункт.И в каждой форме, которую вы отправляете, должен быть указан адрес, который соответствует тому, что есть в файлах этих агентств.

Если ваш бизнес структурирован как ООО, вы подали Устав в штат. И если ваш бизнес структурирован как корпорация, вы подали Устав. Ваш штат должен обновить ваш служебный адрес в любом документе, если это применимо.

Кроме того, поговорите со своим государственным и местным агентством, если вам нужно изменить свой служебный адрес в государственных и местных лицензиях или разрешениях.

Страховые агенты

Вы также должны сообщить своим страховым агентам об изменении служебного адреса, чтобы сохранить страховое покрытие имущества.

Финансовые учреждения

Не забудьте уведомить свои финансовые учреждения о переезде вашего бизнеса, в том числе:

Даже если вы получаете онлайн-выписки из своих банковских, кредитных и кредитных учреждений, вы должны сообщить им, что у вас изменился адрес.

Продавцы

Доставляют ли ваши поставщики инвентарь на ваш служебный адрес? Если да, сообщите поставщикам свой новый адрес как можно скорее, чтобы избежать задержек с доставкой.

Ваши поставщики отправляют вам счета по почте? Даже если вы зарегистрированы в системе электронного выставления счетов, не забудьте обновить свой адрес у поставщиков.

Почтовое отделение

Вы можете пропустить несколько человек при просмотре списка мест и людей, которым нужно сообщить об изменении адреса.

Если вы хотите убедиться, что вы по-прежнему получаете почту вашей компании, зайдите в Интернет или обратитесь в почтовое отделение. Таким образом, вы продолжите получать свою почту, даже если вы забыли сообщить об этом стороне, и сможете сообщить им обновленный адрес, когда вы это сделаете.

Веб-сайт и аккаунты в социальных сетях

Если у вас есть веб-сайт для малого бизнеса, у вас, вероятно, есть страница, посвященная контактной информации вашего бизнеса. Точно так же вы, вероятно, указываете свой адрес в своих учетных записях в социальных сетях.

Не забудьте изменить свой служебный адрес везде, где он появляется на вашем веб-сайте и в социальных сетях.

Вы также можете добавить что-то вроде «Мы переехали!» на свой веб-сайт и в социальные сети, чтобы клиенты знали, что у вас есть новый служебный адрес.

Онлайн-объявления

Веб-сайт вашей компании и учетные записи в социальных сетях — не единственные места, где указан ваш адрес. Другие страницы, такие как сайты отзывов (например, Yelp) и партнерские сайты, также могут указывать ваш сайт. Сообщите им о своем новом адресе.

У вас есть учетная запись Google My Business, в которой указан ваш адрес? Чтобы обновить свой адрес в учетной записи Google My Business, сначала войдите в систему. Затем перейдите в поле адреса и введите обновленный служебный адрес.

Контрольный список делового изменения адреса

Нужна помощь, чтобы оставаться в курсе всех мест, где вам нужно обновить служебный адрес? Ознакомьтесь с нашим контрольным списком смены адреса.

Ищете более простой способ управления книгами вашего бизнеса? Поиск останавливается здесь. Бухгалтерское программное обеспечение Patriot позволяет получать и регистрировать платежи, импортировать банковские транзакции, отправлять оценки и многое другое. Убедитесь сами, начав БЕСПЛАТНУЮ пробную версию!

Это не юридическая консультация; Для большей информации, пожалуйста нажмите сюда.

Управление организационными изменениями

Другая модель организационных изменений включает четырехэтапный процесс управления изменениями:

Крупный глобальный ритейлер использует эту модель, чтобы увеличить скорость и влияние инициатив по изменению, одновременно уменьшая падение производительности, тем самым быстрее достигая желаемых результатов.

Преодоление общих препятствий, возникающих при внедрении изменений

Организации могут иметь четкое видение изменений и технически и структурно прочную основу для внесения изменений, но инициативы все еще могут давать сбои из-за возникающих препятствий. Сопротивление сотрудников и нарушение связи — распространенные препятствия, с которыми сталкиваются во время крупных организационных изменений. См. Как избежать типичных ошибок при управлении изменениями.

Сопротивление сотрудников

Успешные изменения начинаются с отдельных людей, а неудачи часто происходят из-за человеческой природы и нежелания меняться. У сотрудников также может отсутствовать определенные поведенческие черты, необходимые для легкой адаптации к меняющимся обстоятельствам, что может снизить вовлеченность и эффективность сотрудников и поставить под угрозу производительность организации. От того, как организации обращаются с работниками во время инициативы изменений, зависит, насколько успешными будут эти изменения и организация.

Существует шесть состояний готовности к изменениям: безразличие, неприятие, сомнение, нейтральность, экспериментирование и обязательство. Организации, готовящиеся к преобразованиям, должны оценить готовность персонала с помощью инструментов оценки и самооценки руководителей, чтобы определить области, в которых требуется наибольшая работа.

Лидеры должны иметь надежную стратегию борьбы с сопротивлением изменениям. Некоторые действия, направленные на повышение готовности сотрудников к изменениям, включают:

• Развитие и каскадирование сильного спонсорства высшего руководства для работы, ориентированной на людей.В отсутствие видимого спонсорства лидеры должны создавать союзы, удовлетворять потребности бизнеса и способствовать победам.
• Разработка инструментов и информации для непосредственных руководителей и менеджеров. Организации должны привлекать их на раннем этапе — обучать их, готовить и регулярно общаться.
• Коучинг сотрудников, чтобы помочь им адаптироваться и процветать во время изменений.
• Поощрение желаемого поведения и результатов как материальными, так и нематериальными наградами.
• Опираясь на мнение как специалистов в данной области, так и экспертов в данной области.

См. Перемены вызывают стресс у ваших работников? Станьте миллениалом и Требуются: работники, способные адаптироваться к изменениям.

Нарушение связи

Иногда решения о серьезных организационных изменениях принимаются на уровне высшего руководства, а затем доходят до сотрудников. В результате может быть неясно, почему и как меняется компания. Согласно исследованию Robert Half Management Resources, плохая коммуникация обычно мешает усилиям по управлению организационными изменениями: 65% опрошенных менеджеров указали, что четкая и частая коммуникация является наиболее важным аспектом при проведении изменений.

Чтобы избежать этой проблемы, отдел кадров должен быть вовлечен в планирование изменений на ранней стадии, чтобы мотивировать сотрудников к участию. Эффективная коммуникация способствует осознанию и пониманию того, почему изменения необходимы. Работодатели должны сообщать сотрудникам информацию об изменениях в различных формах (например, по электронной почте, на собраниях, на тренингах и в пресс-релизах) и из различных источников (например, исполнительное руководство, отдел кадров и другие отделы). См. Почему идея бонуса United Airlines, основанная на лотерее, провалилась.

Чтобы избежать сбоев в общении, руководители изменений и специалисты по персоналу должны знать о пяти методологиях информирования об изменениях — от тех, которые предоставляют наибольший объем информации, до тех, которые предоставляют наименьший:

• «Брызни и молись.» Руководители осыпают сотрудников информацией, надеясь, что они смогут отделить важное от незначительного. Теория состоит в том, что чем больше информации, тем лучше общение и принятие решений.
• «Расскажи и продай. » Менеджеры передают более ограниченный набор сообщений, начиная с ключевых вопросов, а затем убеждают сотрудников в мудрости своего подхода. Сотрудники являются пассивными получателями, и обратная связь не требуется.
• «Подчеркните и исследуйте.» Менеджеры разрабатывают несколько основных сообщений, четко связанных с организационным успехом, а сотрудники дисциплинированно изучают последствия. Менеджеры прислушиваются к потенциальным недоразумениям и препятствиям. Эта стратегия, как правило, наиболее эффективна.
• «Определить и ответить». Руководители выявляют основные проблемы сотрудников и отвечают на них. Эта стратегия делает упор на то, чтобы прислушиваться к сотрудникам; они определяют повестку дня, в то время как руководители реагируют на слухи и намеки.
• «Удерживать и поддерживать». Руководители скрывают информацию до тех пор, пока она не понадобится; столкнувшись со слухами, они отстаивают линию партии. Секретность и контроль неявны. Предполагается, что сотрудники недостаточно искушены, чтобы понять общую картину.

По оценкам экспертов, эффективные стратегии коммуникации могут удвоить принятие сотрудниками изменений. Однако часто компании сосредотачиваются исключительно на тактике, такой как каналы, сообщения и время, не проводя контекстуальный анализ и не учитывая аудиторию. Вот некоторые из конкретных коммуникационных ловушек и возможные способы их устранения:

• Используются неверные мессенджеры. Исследования показали, что сотрудники склонны доверять информации от менеджеров.Понимание культуры организации определяет, кто является лучшим проводником изменений — менеджер, команда высшего руководства или отдел кадров.
• Изменение слишком резкое. Лидеры и менеджеры должны подготовить сотрудников к изменениям, дать им время, чтобы сообщение дошло до них, и предоставить им возможность предоставить обратную связь до того, как изменение будет инициировано.
• Коммуникация не соответствует реалиям бизнеса. Сообщения должны быть честными и содержать причины изменений и ожидаемые результаты.
• Связь слишком узкая. Если сообщение слишком много внимания уделяет деталям и техническим аспектам и не связывает изменения с целями организации, оно не найдет отклика у сотрудников.

Руководители высшего звена и специалисты по персоналу должны уметь общаться во время перемен. Они должны распространять четкое, универсальное и последовательное сообщение для всех в организации одновременно, даже на нескольких площадках и в разных местах. Затем менеджеры должны встретиться как со своими командами, так и один на один с каждым членом команды. См. Что сказать?! Оттачивание коммуникативных навыков на вершине.

Руководители должны объяснить изменения и почему они необходимы, быть правдивыми в отношении их преимуществ и проблем, слушать и реагировать на реакцию и последствия сотрудников, а затем просить и работать над достижением приверженности отдельных лиц. См.  Будьте ясны: три способа сообщить об изменениях в вашей организации и Управление организационными коммуникациями.

Другие препятствия

Сопротивление сотрудников и сбои в общении — не единственные барьеры, стоящие на пути успешных усилий по изменению.Другие распространенные препятствия включают в себя:

• Недостаточно времени, посвященного обучению изменению.
• Текучесть кадров при переходе.
• Чрезмерная стоимость изменений.
• Нереалистичный график внедрения изменений.
• Недостаточное участие сотрудников в добровольном обучении.
• Неисправности программного/аппаратного обеспечения.
• Спад на рынке или в экономике.

См. Как руководители могут помочь сотрудникам принять технологические изменения.

Эксперты по управлению изменениями предположили, что неудачные инициативы по изменению часто характеризуются следующим:

• Слишком нисходящий. Руководители рассказывают о своем видении того, каким должен быть конечный результат инициативы по изменению, но не дают указаний или сообщений о том, как менеджеры должны осуществить изменение.
• Быть слишком «большим». Лидеры организации имеют представление об изменениях, но не имеют ни малейшего представления о том, как эти изменения повлияют на людей, которые там работают.
• Слишком линейно. Менеджеры прорабатывают план проекта от начала до конца, не внося даже необходимых корректировок.
• Быть слишком замкнутым. Большинство организаций не обращаются за помощью извне с инициативами по изменению, но предприятиям может потребоваться объективный внешний вклад или помощь для осуществления серьезных изменений.

Успешное управление изменениями должно быть хорошо спланировано, своевременным и хорошо интегрированным. Другие критически важные факторы успеха включают структурированный, активный подход, который включает в себя коммуникацию, дорожную карту для спонсоров изменений, программы обучения, которые сопровождают общий проект, и план борьбы с сопротивлением. Лидеры изменений должны быть активными и видимыми в поддержке изменений не только в начале, но и на протяжении всего процесса. Переключение внимания на что-то другое может послать сотрудникам неверный сигнал о том, что лидеры больше не заинтересованы. См. Инструктивный брифинг: Как бороться с усталостью от перемен и Дэн Хит: Найдите «яркие точки», чтобы произвести изменения.

Управление разнообразными типами крупных организационных изменений

Организационные изменения бывают разных форм.Он может сосредоточиться на создании новых систем и процедур; внедрение новых технологий; добавление, удаление или ребрендинг продуктов и услуг. Другие преобразования связаны с назначением нового руководителя или крупными кадровыми изменениями. Другие изменения, такие как сокращение или увольнение, банкротство, слияния и поглощения или закрытие бизнес-операций, затрагивают бизнес-подразделения или всю организацию. Некоторые изменения являются внутренними для функции HR.

В дополнение к общей схеме управления изменениями лидеры изменений и специалисты по персоналу должны также знать соображения, относящиеся к конкретному типу вносимых изменений.В подразделах ниже освещаются некоторые особые вопросы и задачи в области управления персоналом.

Слияния и поглощения

Слияние обычно определяется как объединение двух или более организаций в рамках одной общей структуры собственности и управления. Приобретение — это процесс приобретения одним юридическим лицом контроля над другим путем покупки, обмена акциями или каким-либо другим способом. Почти две трети всех слияний и поглощений (M&A) не достигают ожидаемых стратегических и финансовых целей.Этот уровень неудач часто объясняется факторами, связанными с HR, такими как несовместимость культур, стилей управления, плохой мотивацией, потерей ключевых талантов, отсутствием связи, снижением доверия и неуверенностью в долгосрочных целях.

Специалисты по персоналу сталкиваются с рядом проблем во время слияний и поглощений, в том числе со следующими:

• Попытки сохранить внутренний статус-кво или внести изменения — либо облегчить, либо воспрепятствовать (в случае враждебного поглощения) возможному слиянию или поглощению, как по указанию вышестоящего руководства.
• Общение с сотрудниками на каждом этапе процесса слияний и поглощений с надлежащим уровнем раскрытия информации и секретности.
• Разработка способов наиболее эффективного, действенного и гуманного объединения двух организаций для различных заинтересованных сторон.
• Реальность такова, что слияния и поглощения обычно приводят к увольнению лишних сотрудников. Этот процесс влечет за собой координацию вопросов увольнения и выходного пособия между объединяющимися организациями.
• Решение связанных с этим этических дилемм, например, когда от специалиста по кадрам может потребоваться ликвидировать свою собственную должность или должность коллеги или коллеги по кадрам в объединенной организации.

Сокращение штата

Успешное осуществление увольнения или сокращения штата (RIF) — одна из самых сложных инициатив по изменению, с которой может столкнуться специалист по кадрам. Задачи, которые необходимо будет выполнить специалистам по персоналу, включают:

• Тщательное планирование. Каждый шаг в этом процессе требует тщательного планирования, рассмотрения альтернатив, выбора увольняемых сотрудников, информирования о решении об увольнении, работы с документацией об увольнении и решения вопросов после увольнения.
• Применение концепций разнообразия. HR должен сформировать разнообразную команду для определения критериев увольнения и принятия решений об увольнении.
• Удовлетворение потребностей уволенных. Этот шаг включает рассмотрение политики выходного пособия, пособий по безработице, прав на пособие по безработице и справочных политик.
• Работа с эмоциональным воздействием. Специалисты по кадрам должны понимать и быть готовыми к эмоциональному воздействию увольнений на сокращенных сотрудников и их семьи, на менеджеров, принимающих решения об увольнении, на других вовлеченных специалистов по кадрам, а также на оставшихся сотрудников и менеджеров, работающих с сотрудниками после увольнения. В некоторых ситуациях HR-специалист может даже нести ответственность за собственное увольнение, что требует максимально возможного профессионального поведения.
• Управление персоналом после увольнения.

См. Управление сокращением штата посредством увольнений и Повышение эффективности команды с помощью организационной трансформации

Банкротство

Подача заявления о банкротстве бизнеса и успешное завершение процесса обычно представляет собой сложное и трудное время для всех сторон.Отделу кадров, возможно, придется сократить штат, сократить льготы, изменить правила работы или применить комбинацию таких действий. Основной стратегической задачей во время банкротства по главе 11 является сохранение ключевого персонала.

Сострадание, частое общение и быстрое принятие решений помогут уменьшить стресс, который могут испытать сотрудники организации во время этих сложных организационных изменений. Проявление искреннего уважения к людям и отношение к ним с честностью, достоинством и справедливостью — даже когда принимаются трудные решения о заработной плате, льготах и ​​сокращениях — будут способствовать успеху или провалу организации после банкротства. См. Управление персоналом компании, находящейся в состоянии банкротства.

Прекращение коммерческой деятельности

Предприятия принимают трудное решение о закрытии всей или части своей деятельности по многим причинам, включая экономический спад, спад на рынке, банкротство, продажу, реорганизацию операций, сокращение штата, реорганизацию, аутсорсинг или потерю контрактов .

Специалисты по кадрам будут играть неотъемлемую роль во время закрытия таких предприятий, начиная с разработки плана закрытия и заканчивая заключительными этапами закрытия.Ниже перечислены некоторые из основных обязанностей отдела кадров во время организационных изменений такого типа:

• Соблюдение законов об уведомлении о закрытии учреждений. HR должен определить, должен ли бизнес, и в какой степени, соблюдать требования об уведомлении в соответствии с федеральными законами или законами штата о массовых увольнениях и закрытии предприятий. HR также возглавит процесс объявления и будет участвовать во всех аспектах общения сотрудников, которые могут включать собрания всех сотрудников, письменные объявления и интервью в СМИ.
• Объявление о закрытии. HR играет важную роль в прогнозировании и реагировании на реакцию персонала, имея в наличии как можно больше информации и ресурсов. Чтобы избежать враждебных действий или другого деструктивного поведения, HR должен рассмотреть возможность использования программы помощи сотрудникам или фирмы по трудоустройству.
• Предоставление информации о вознаграждениях работникам. После того, как шок от объявления спадет, наиболее часто задаваемые вопросы касаются пособий, включая пособие по безработице, продолжение медицинского обслуживания, вопросы пенсионного плана, а также распределение и продление пенсионного плана.
• Координация услуг по трудоустройству. Предложение услуг по трудоустройству увольняющихся сотрудников может позволить владельцам бизнеса и менеджерам оказать столь необходимую поддержку и защитить репутацию организации. Если это возможно с финансовой точки зрения, организация может предложить услуги по трудоустройству увольняющихся сотрудников от частной консалтинговой фирмы по трудоустройству или, в некоторых штатах, от государственного агентства.
• Переговоры с профсоюзами. В учреждениях, объединенных в профсоюзы, работодатели обязаны договариваться о последствиях решения о закрытии предприятия.Эти переговоры обычно касаются пособий, вопросов трудового стажа, вопросов пенсионного плана и возможностей трудоустройства в учреждениях, не затронутых закрытием.
• Стоимость закрытия. Прогнозирование затрат, связанных с закрытием бизнеса, имеет решающее значение на ранней стадии процесса и ложится тяжелым бременем на HR. Эта процедура включает в себя оценку стоимости сокращения вознаграждений работникам, пособий, выплат по заработной плате и административных расходов, выходных пособий, требований профсоюзов, неурегулированных претензий или обвинений сотрудников, мер предосторожности и любых штрафов за уведомление о закрытии.
• Распоряжение имуществом компании. HR должен знать политику организации в отношении распоряжения имуществом компании и отвечать на запросы сотрудников в отношении офисной мебели, оборудования, машин и других материальных бизнес-активов. Если бизнес не продает или не передает активы или не имеет долгов перед кредиторами, отдел кадров может помочь определить, следует ли передавать вещи сотрудникам, общественным группам, школам или другим потенциальным получателям.
• Соблюдение требований законодательства. Закрытие бизнеса связано с многочисленными юридическими проблемами. В зависимости от количества сотрудников и обязательств работодателя в отношении программ вознаграждения работникам соблюдение законодательства может потребовать выполнения требований об уведомлении о закрытии, рассылки уведомлений COBRA и писем об увольнении, выдачи окончательных зарплатных чеков, выплаты любых необходимых выходных пособий и сообщения о компенсации по безработице. HR должен знать, как соблюдать законы и избегать судебных рисков.

Аутсорсинг

По ряду причин, включая экономию средств и высвобождение персонала для сосредоточения на более стратегических задачах, организация может принять решение об аутсорсинге управления персоналом или других бизнес-функций.Аутсорсинг — это договорное соглашение между работодателем и сторонним поставщиком, в соответствии с которым работодатель передает управление и ответственность за определенные организационные функции внешнему поставщику. Работодателям доступно множество вариантов аутсорсинга: от аутсорсинга одного аспекта одной функции до аутсорсинга всего функционального отдела. Это изменение может оказать такое же влияние на сотрудников, как сокращение штата или закрытие отдела.

Принимая решение об использовании аутсорсинга, организация должна тщательно рассмотреть вопросы о своих потребностях в конкретной функциональной области, текущих процессах, бизнес-плане и вариантах аутсорсинга, в том числе:

• Заслуживает ли ситуация аутсорсинга?
• Обеспечивает ли отдел превосходное обслуживание существующим персоналом и процессами? Соответствует ли это потребностям организации?
• Может ли пострадавший отдел справиться с аутсорсингом без прерывания работы?
• Будет ли генеральный директор и команда высшего руководства поддерживать и платить за внешнего поставщика?
• Как аутсорсинг может не оправдать ожиданий? Как можно снизить такие риски?

В процессе аутсорсинга HR специалистов по кадрам могут попросить определить решения, которые помогут организациям в выборе поставщиков и управлении отношениями аутсорсинга. См. Аутсорсинг отдела кадров.

Изменения в отделе кадров

Специалисты по кадрам часто помогают другим подразделениям организации реагировать на изменения, но что происходит, когда отдел кадров становится эпицентром изменений? Такие виды преобразований, как переход к модели общих услуг, интеграция с другой службой управления персоналом после слияния или предоставление новых услуг новым клиентам, могут быть более сложными для специалистов по управлению персоналом, чем другие типы организационных изменений.

Во время значительных изменений в функции отдела кадров отдел кадров должен сделать следующее:

• Подавать пример. Делайте именно то, что HR просит других руководителей и менеджеров во время крупных инициатив по изменению.
• Помните, что обязанности специалистов по кадрам никогда не прекращаются. Отдел кадров должен продолжать обслуживать сотрудников, борясь с дискомфортом, путаницей и требованиями, которые создают изменения, характерные для отдела.
• Имейте в виду, что некоторые организационные изменения происходят изолированно. Если высшее руководство решит внедрить модель общих служб управления персоналом, например, функции информационных технологий, финансов и закупок также могут перейти на аналогичную модель или инициировать проекты по повышению эффективности.
• Измерьте, в какой степени сотрудники отдела кадров готовы к изменениям, прежде чем окунуться в них. Руководители отдела кадров должны оценивать готовность и вовлеченность персонала с помощью интервью и опросов.После оценки результатов они должны внести необходимые коррективы в уровни готовности и вовлеченности персонала, прежде чем продолжить.
• Поймите, что для большинства трансформаций HR требуются свежие или обновленные таланты. Руководители отдела кадров могут увольнять и нанимать новых сотрудников, а также могут переобучать и повышать квалификацию.

Юридические вопросы

Помимо управления «человеческой стороной» инициатив по организационным изменениям, специалисты по кадрам должны информировать руководство о любых применимых законах о занятости и потенциальных юридических последствиях различных типов изменений.Как правило, отдел кадров, консультируясь с юрисконсультом, несет ответственность за обеспечение соблюдения соответствующих федеральных, государственных, местных и международных трудовых законов и правил.

Требования соблюдения законодательства могут значительно различаться в зависимости от характера инициативы по изменению, местоположения и размера организации, того, состоит ли работодатель в профсоюзе, и других факторов. Федеральные законы, которые могут применяться к конкретным инициативам по организационным изменениям, включают:

• Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года.
• Закон о дискриминации по возрасту при приеме на работу (ADEA).
• Закон об американцах-инвалидах (ADA).
• Национальный закон о трудовых отношениях (NLRA).
• Закон об уведомлении об адаптации и переподготовке работников (WARN) от 1988 г.
• Закон о пенсионном обеспечении работников (ERISA).
• Закон о переводе и подотчетности медицинского страхования (HIPAA) от 1996 г.
• Сводный комплексный закон о согласовании бюджета (COBRA).

См. Федеральные законы, положения и рекомендации.

Специалисты по кадрам могут также нести ответственность за заключение контрактов с профсоюзами, поставщиками услуг или поставщиками. В таких случаях они должны быть знакомы с ключевыми условиями контракта и вопросами и быть в состоянии эффективно представлять интересы организации в переговорах по контракту и управлении. См. «Проведение эффективных деловых переговоров».

Глобальные проблемы

Значительные организационные изменения могут привести к постоянному конфликту между двумя офисами в одной стране. Но вероятность возникновения конфликтов выше, и их труднее разрешить, когда существуют различия в языке, часовых поясах, учреждениях и деловой практике. Согласно исследованию, проведенному Economist Intelligence Unit, компании будут продолжать становиться более крупными и глобальными, работая в большем количестве стран, чем сегодня. ⁴

Предположения о потребностях клиентов, инфраструктуре, конкурентных угрозах и других факторах, основанные на культурных особенностях, усложняют поиск общих позиций во время инициативы по межкультурным изменениям.То, что отличает продукты или услуги организации в одной стране, может не быть таким же в других странах, а сильные стороны, которыми она обладает на своем внутреннем рынке, может быть нелегко воспроизвести в других странах.

Общие проблемы в инициативах по межкультурным изменениям включают:

• Отсутствие партнерского подхода. Для организации естественно учитывать свой внутренний рынок и своих крупнейших клиентов при планировании изменений. Однако эти голоса могут легко заглушить потребности сотрудников или клиентов на удаленных рынках, включая те, которые могут иметь высокий потенциал роста.Вступая в партнерские отношения со всеми сотрудниками и клиентами с самого начала и учитывая будущий потенциал доходов, прибыли и роста, организация может выработать подход к изменениям, объединяющий модели прошлых успехов с будущими направлениями.
• Неверное истолкование сходства и различия рынков. Многонациональные организации могут проецировать решения, подходящие для одной страны, на другую страну или исходить из того, что клиенты за границей хотят вести себя «больше как мы».«Что еще более усложняет ситуацию, иностранные продукты могут иметь значительную привлекательность на некоторых рынках, но часто по причинам, которые имеют смысл только в местном контексте. Компании могут ожидать такой же конкурентной среды, однако самые большие конкурентные угрозы могут исходить от компаний, которые ранее не были известны. в штаб-квартире
• Недостаточно подотчетности. Установить подотчетность на местном уровне сложно, если у сотрудников отсутствует чувство ответственности за новую инициативу.Эта ситуация может усугубляться типичной для многих глобальных компаний матричной организационной структурой. Сотрудники, которые подчиняются как глобальному бизнес-подразделению, так и местной управленческой структуре, часто обращают самое пристальное внимание на менеджеров, с которыми они сталкиваются каждый день, которые, скорее всего, повлияют на их будущее.

Лидеры инициатив по глобальным изменениям должны учитывать эти потенциальные проблемы и планировать их решение заранее. У них будет гораздо больше шансов избежать ловушек, связанных с изменениями; достигать своих целей; и строить деловые партнерские отношения, характеризующиеся взаимным обучением и превосходными бизнес-результатами.

 

Примечания

¹ Гартнер. (2018). Управление изменениями. Полученное из https://www.gartner.com/en/insights/change-management

² Уиллис Тауэрс Уотсон. (2013, 29 августа). По данным опроса Towers Watson, только четверть работодателей получает выгоду от инициатив по управлению изменениями. Полученное из https://www.towerswatson.com/en/Press/2013/08/Only-One-Quarter-of-Employers-Are-Sustaining-Gains-From-Change-Management

³ Коттер, Джон.(2014). Ускорение: создание стратегической гибкости для быстро меняющегося мира. Бостон, Массачусетс: Harvard Business Review Press.

⁴ Отдел разведки экономистов. (2010). Глобальные фирмы в 2020 году: следующее десятилетие перемен для организаций и работников. Полученное из https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/Documents/10-Economist%20Research%20-%20Global%20Firms%20in%202020.pdf

Как сообщить об организационных изменениях: 4 шага

Изменения могут быть трудными. Вы можете испытать это, когда пытаетесь избавиться от плохой привычки или завести новую. Изменение вашего поведения или распорядка часто требует дополнительных усилий — по крайней мере, поначалу. Организационные изменения, такие как слияния и поглощения, реструктуризация и корректировка организационных процессов, ничем не отличаются.

Неудивительно, что многие попытки организационных изменений терпят неудачу. Вы не только пытаетесь развить свои собственные подходы и привычки, но и убеждаете других изменить свои собственные. Это отсутствие навыков управления изменениями может затруднить реализацию организационных инициатив, поэтому важно, чтобы менеджеры развивали компетенции, необходимые для руководства своими командами в периоды трансформации.

На самом деле, исследование Gartner показывает, что только 34% всех инициатив по изменению бизнеса заканчиваются явным успехом. С другой стороны, 16 % дают смешанные результаты, что соответствует провалу 50 % всех инициатив по изменению.

Сообщение об изменении

Учитывая, что организационные изменения часто трудно осуществить, важно учитывать управленческие навыки, необходимые для достижения успеха. Эффективная коммуникация, в частности, играет жизненно важную роль в обеспечении организационных изменений.

При сообщении об изменении необходимо ответить на два вопроса:

1. Есть ли у наших сотрудников мотивация к изменениям?
2. Обладают ли наши сотрудники способностью изменяться?

Обе эти детали невероятно важны. Одно без другого может поставить под угрозу попытки организационных изменений. Сообщая об изменениях, вы должны сосредоточиться на повышении мотивации и способности компании адаптироваться.

Связанный: 5 советов по управлению изменениями на рабочем месте

Вот четыре совета, которые помогут вам создать эффективную стратегию обмена информацией об изменениях.

4 шага к информированию об организационных изменениях

1.

Поделитесь видением

Одна из лучших вещей, которую вы можете сделать, рассказывая об изменениях, — это поделиться своим видением того, какую пользу организация может извлечь из перехода. Люди должны знать, что эти изменения полезны как для них самих, так и для компании в целом. Чтобы создать это видение, ответьте на следующие вопросы:

• Как организация будет работать после внесения изменений?
• Что испытают сотрудники в результате выполнения необходимых переходов?
• Будут ли ощутимые результаты? Как будут выглядеть эти результаты?
• Будет ли чувство выполненного долга? На что это будет похоже?
• Каковы будут награды как для отдельных лиц, так и для вашей организации в целом?

Сделайте ответы на эти вопросы центральными в своем сообщении об изменениях.

Ответив на эти вопросы, сотрудники лучше поймут, почему организационные изменения неизбежны, что имеет решающее значение для успеха. Выяснение мотивов организационных изменений помогает членам команды достичь взаимопонимания, позволяя всем работать над достижением единого общего видения.

Прямо сейчас, например, предприятия по всему миру справляются с проблемами, вызванными коронавирусом (COVID-19) и временно застопорившейся экономикой. Чтобы пережить этот внезапный сбой в обычном бизнесе, многие компании были вынуждены принять инициативы по быстрым организационным изменениям, такие как переход на удаленную работу.Фирмы, которые успешно адаптировались, были прозрачны в своих усилиях и сообщали сотрудникам четкое видение, вокруг которого можно сплотиться.

2. Расскажите историю

Видение — где вы хотите быть как организация — является частью более крупной истории, в которой участвуете вы и ваш бизнес. Рассказывая историю, каждый может представить себе, где должна быть компания, а также где она находится в настоящее время и как измениться.

Возьмем, к примеру, компанию Scandinavian Airlines, описанную в кейсе Гарвардской школы бизнеса профессором Кристофером Бартлеттом.В начале 1980-х годов компания Scandinavian Airlines нуждалась в организационных изменениях. Авиационная отрасль переживала трудности. Компания теряла около 20 миллионов долларов. Рынок был в застое.

Благодаря своим усилиям по изменению компания не только достигла своей цели по увеличению прибыли на 25 миллионов долларов в первый год; Скандинавские авиалинии увеличили их на 80 миллионов долларов. Уже через пару лет журнал Fortune назвал ее лучшей авиакомпанией для деловых путешественников. Сотрудники были на борту с изменением, которое имело значение.Как Скандинавские авиалинии сделали это?

Все 20 000 ее сотрудников получили краткое руководство, сообщающее об изменениях, в которых основное внимание уделялось подмножеству клиентов — деловым листовкам — для изменения компании. Это не было типичным корпоративным общением. Брошюра под названием «Давайте вступим и сразимся» включала в себя характеристики самолетов, дополненные карикатурами и крупными шрифтами, которые подчеркивали, где находится компания, и ее видение того, где она хочет быть.В нем рассказывалось, как «грозовые тучи» и «плохая погода» обрушились на бизнес и как он столкнулся с трудностями в получении прибыли. Он описал свою конкуренцию и то, как сотрудники могут помочь ей оставаться конкурентоспособной.

Ваша стратегия может не включать в себя карикатуры и крупный текст, как у Scandinavian Airlines, но рассказ о вашей инициативе по изменению может оказать сильное влияние на ваше видение.

Возвращаясь к примеру с COVID-19, вы можете представить свою историю организационных изменений как героическую историю.Социальное дистанцирование — это непосредственная угроза для вашего бизнеса, с которой вы как организация должны справиться. Это будет нелегко, но у вас есть план, который включает в себя X, Y и Z. Сообщая об изменениях таким образом, вы можете уменьшить страх и неуверенность, которые могут испытывать ваши сотрудники, и одновременно сплотить их вокруг общих целей.

3. Сделайте сотрудников своей организации героями

Сосредоточена ли ваша стратегия информирования об изменениях на том, чтобы сообщить членам вашей организации, что им делать и что им нужно изменить? Или это вдохновляет и позволяет им также быть агентами перемен?

В книге « Winning ‘Em Over » автор Джей Конгер поделился с сотрудниками сообщением Scandinavian Airlines:

«Нам приходится бороться на стагнирующем рынке. Мы должны бороться с конкурентами, которые более эффективны, чем мы. И кто, по крайней мере, так же хорош, как мы, в поиске лучших предложений. Мы можем сделать это. Но только если мы готовы сражаться. Бок о бок. Мы все в этом вместе.»

Каждый сотрудник получил справочник Scandinavian Airlines. Каждый смог понять, куда хочет двигаться компания и какую роль они играют. Рассказывая историю, в которой сотрудники не только участвовали в этих изменениях, но и могли быть героями этой истории, они становились объединяющим лозунгом, который позволял им выступать бок о бок в качестве активных участников инициативы по изменению.

Что вы можете сделать, чтобы люди в вашей организации стали активными участниками ваших усилий по изменению? Как заставить их почувствовать, что изменения в организации сделают их героями, а не жертвами?

Связанный: 9 ошибок, которых следует избегать начинающему менеджеру

Рассмотрим еще раз сценарий организационных изменений, вызванный коронавирусом. Вы поделились своим видением перемен и рассказали историю о том, как вы собираетесь достичь своих целей.Делая своих сотрудников героями истории перемен и объясняя конкретные роли, которые играет каждый из них, вы можете дать им возможность проявлять свободу воли, помогая организации в достижении ее целей.

4. Наметить путь

Подготовьте сотрудников вашей организации к тому, чтобы они стали лидерами в вашей коммуникации об изменениях. Как только вы достигнете общего видения — того, которое ваши сотрудники считают полезным для компании, — ваша роль — указать путь, который приведет их к этому.

Это становится все более очевидным в Rakuten, крупнейшем интернет-магазине Японии, согласно кейсу Гарвардской школы бизнеса профессора Цедала Нили.Генеральный директор Rakuten Хироши Микитани хотел изменить сам язык организации. Вместо того, чтобы большая часть его компании говорила на своем родном японском языке, он хотел, чтобы его 7100 сотрудников в Токио перешли на ведение бизнеса на английском языке.

Это изменение должно было поддержать стремление компании стать номером один в интернет-сервисах по всему миру. Через два года Микитани ожидал, что его сотрудники будут владеть английским языком. Однако за несколько месяцев до реализации его инициативы по изменениям опросы показали, что большой процент сотрудников, особенно носителей японского языка, чувствовали страх, разочарование, нервозность и даже подавленность этой инициативой.

Связанный: 3 Методы группового принятия решений для достижения успеха

Сотрудники Rakuten не восприняли перемены как нечто положительное лично для них. Возможно, они считали, что это хорошо для компании и, возможно, хорошо для них самих, но они столкнулись с трудностями и разочарованием. Если бы вы были на месте Микитани, что бы вы сделали?

Вам как руководителю не нужно, чтобы изменения приносили пользу вашим сотрудникам на каждом этапе пути.Некоторые изменения будут изнурительно трудными. Это будет включать в себя преодоление крутых склонов и, для некоторых, работу усерднее, чем раньше. Что вы можете сделать, чтобы повысить их способность продолжать идти по этому пути?

Хотя первоначальная инициатива по изменению, которой поделился Rakuten, была ясной, требовалось дополнительное общение, которое помогло бы сотрудникам наметить путь. Rakuten предоставил финансирование для программ изучения языка, сообщая сотрудникам, что компания готова помочь им. Им не придется вносить изменения в одиночку.Действия, как и слова, были мощными инструментами.

В случае перехода на удаленную работу для борьбы с угрозами коронавируса ваши сотрудники, скорее всего, понимают, что компании необходимо выжить. Они знают, что могут сыграть свою роль в успехе инициативы, и есть ясный путь вперед. Но это не меняет того факта, что для многих это совершенно новый способ работы, и это сопряжено с трудностями. В дополнение к информированию о первоначальной инициативе изменений важно дать понять вашим сотрудникам, что есть доступные ресурсы, которые помогут им перейти, чтобы они не чувствовали себя подавленными или парализованными в бездействии.

После первоначального изменения: продолжайте общение

Сообщить об изменениях — это не разовое усилие. Будьте готовы общаться не один раз, а снова и снова на протяжении всего процесса изменений. Переформулируйте свое видение, перескажите историю, позвольте своим сотрудникам действовать как герои, прокладывайте и заново прокладывайте путь, когда возникают трудности. Ваша организация будет более мотивирована и оснащена для осуществления этих изменений вместе с вами.

Изменение возможно.Люди совершают реальные изменения каждый день. Организации переключают передачи и в результате становятся все более успешными. Ваша коммуникационная стратегия может сыграть важную роль в обеспечении трансформации и долгосрочного воздействия.

Если вы хотите улучшить свои навыки управления организационными изменениями, запишитесь на онлайн-курс по управлению, такой как «Основы управления», который подготовит вас к решению любых переходных задач, которые возникнут на вашем пути.

Хотите стать более эффективным лидером и менеджером? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как это сделать.Кроме того, изучите наши онлайн-курсы «Принципы лидерства» и «Основы управления», чтобы узнать, как вы можете взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие и ускорить свою карьеру.

(Это сообщение было обновлено 26 июня 2020 г. Первоначально оно было опубликовано 11 декабря 2018 г.)

Что такое управление организационными изменениями?

Практически каждая организация в какой-то момент претерпит переход или изменение, чтобы оставаться жизнеспособной и масштабируемой. Будь то адаптация новых сотрудников, расширение отдела или слияние с другой компанией, эти изменения могут оказать существенное влияние на развитие вашего бизнеса.

К сожалению, к организационным изменениям не всегда легко адаптироваться, и они могут пугать всех членов команды, на которых они влияют.

Менеджеру, которому поручено наблюдать за организационными изменениями или направлять в них сотрудников, важно знать, как выглядит процесс и чего ожидать. Изменения, хотя и сложные, могут стать отличной возможностью для роста и карьерного роста, если вы знаете, как к ним подступиться.

Вот обзор того, что такое управление организационными изменениями, и несколько советов по его использованию.

Что такое управление организационными изменениями?

Организационное изменение относится к действиям, при которых компания или бизнес изменяет основной компонент своей организации, такой как ее культура, базовые технологии или инфраструктура, которые она использует для работы, или ее внутренние процессы. Управление организационными изменениями — это метод использования изменений для успешного решения проблемы, который обычно включает три основных этапа: подготовка, реализация и последующие действия.

Что вызывает организационные изменения?

Многие факторы делают необходимыми организационные изменения. Некоторые из наиболее распространенных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, включают: 

• Новое руководство у руля компании или в ее отделах
• Изменения в структуре организационной команды
• Внедрение новых технологий
• Принятие новых бизнес-моделей

Типы организационных изменений

Организационные изменения — это широкий термин.Грядут некоторые перемены: существенная эволюция в сторону компании. Другие изменения менее драматичны, вместо этого они сосредоточены на небольшом аспекте фирмы.

Может быть полезно думать об изменениях как о спектре. С одной стороны, вы найдете адаптивные изменения, которые говорят об этих скромных итерациях. С другой стороны, есть трансформационные изменения, в которых преследуются огромные изменения.

Адаптивные изменения — это небольшие постепенные изменения, которые организации принимают для удовлетворения потребностей, которые меняются с течением времени. Как правило, эти изменения представляют собой незначительные модификации и корректировки, которые менеджеры настраивают и внедряют для реализации бизнес-стратегий. На протяжении всего процесса руководство может добавлять, убирать или совершенствовать процессы.

Одним из примеров адаптивного изменения является организация, которая обновляет свои компьютерные операционные системы с Windows 8 до Windows 10.

Трансформационные изменения имеют больший масштаб и размах, чем адаптивные изменения. Они часто могут включать одновременный сдвиг в миссии и стратегии, структуре компании или команды, персонале и организационной эффективности или бизнес-процессах.Из-за их масштаба эти изменения часто требуют значительного количества времени и энергии для принятия. Хотя это не всегда так, трансформационные изменения часто проводятся в ответ на внешние факторы, такие как появление нового разрушительного конкурента или проблемы, влияющие на цепочку поставок компании.

Примером трансформационных изменений является внедрение программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), которое должны изучить и использовать все отделы.

Многие изменения в спектре будут где-то между адаптивными и трансформационными.По этой причине менеджеры должны понимать, что процесс изменений должен быть адаптирован к уникальным задачам и требованиям каждой ситуации.

Почему важно управление организационными изменениями?

Организационные изменения необходимы компаниям для успеха и роста. Управление изменениями способствует успешному внедрению и использованию изменений в бизнесе. Это позволяет сотрудникам понять и принять участие в смене и эффективно работать во время нее.

Без эффективного управления организационными изменениями переход компании может быть трудным и дорогостоящим с точки зрения времени и ресурсов.Они также могут привести к снижению морального духа сотрудников и развитию компетентных навыков. В конечном счете, отсутствие эффективного управления изменениями может привести организацию к краху.

Роль менеджера в организационных изменениях

В организации у каждого сотрудника своя роль в содействии изменениям. В то время как многие сотрудники могут выполнять сложную детальную работу, руководители высшего звена с более длительным сроком пребывания в должности могут иметь другие цели. Даже в рамках управления лидеры и менеджеры выполняют разные задачи.

Лидеры, например, должны быть смелыми, идя на риск. Они должны смотреть на общую картину и формулировать изменения на высоком уровне в компании, объяснять, почему они происходят, и мотивировать людей поддерживать переход. Чтобы добиться успеха в качестве лидера, вы должны быть проницательными и знать, кому поручить осуществление процессов изменений.

Менеджеры больше сосредоточены на успешном переходе бизнеса. Они сосредотачиваются на реализации изменений, определяя отдельные шаги, которые должны произойти, и их последовательность.Менеджеры также обычно несут ответственность за распределение ресурсов, таких как персонал, и определение того, как измеряется успех. В идеале лидеры также должны быть менеджерами, но главная обязанность менеджера — знать, как разрабатывать, направлять и формировать процессы изменений.

Для этого менеджеры должны обладать широким набором навыков, например:

Подготовка к организационным изменениям

Чтобы подготовиться к организационным изменениям, важно сначала определить организационные изменения, понять, почему они важны, и заручиться поддержкой коллег.

Затем создайте дорожную карту, которая четко формулирует и измеряет успех, а также объясняет, как это повлияет на бизнес, а также на его сотрудников, клиентов и клиентов.

Убедитесь, что план процесса согласуется с бизнес-целями и описывает реализацию и устойчивость организационных изменений. Обратите внимание, какие проблемы могут возникнуть, и будьте достаточно гибкими, чтобы приспособиться к ним соответствующим образом. Обязательно празднуйте маленькие победы на этом пути.

Управление изменениями не прекращается после успешного выполнения перехода.Как на протяжении всего процесса, так и после него вам необходимо постоянно оценивать результаты, измерять данные, обучать сотрудников новым методологиям и бизнес-практикам и при необходимости корректировать цели.

Развитие навыков, необходимых для управления организационными изменениями

Многие менеджеры испытывают организационные изменения на протяжении всей своей карьеры. Узнав, как упреждать и решать проблемы, связанные с изменениями, вы можете быть уверены, что обладаете навыками и знаниями, необходимыми для управления ими.

Если вы ищете возможности улучшить свои способности управления организационными изменениями, запишитесь на онлайн-курс по управлению, такой как «Основы управления», — это один из вариантов, который может дать вам реальные навыки, научить вас общим бизнес-стратегиям и подготовить вас к справляться с любой переходной задачей, которая встречается на вашем пути.

Хотите стать более эффективным лидером и менеджером? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как это сделать.Кроме того, изучите наши онлайн-курсы «Принципы лидерства» и «Основы управления», чтобы узнать, как вы можете взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие и ускорить свою карьеру.

Что такое управление изменениями и как оно работает?

Хотя это иногда называют «мягкой стороной изменений», управление человеческими аспектами изменений часто является самым сложным и важным компонентом организационной трансформации.

Рассмотреть возможность слияния или поглощения. Техническая сторона изменений, безусловно, сложна.Вы должны разработать финансовые механизмы сделки, интегрировать бизнес-системы, принять решения о новой организационной структуре и многое другое. Но привлечение людей на борт и участие в слиянии или поглощении может иметь значение между успехом и неудачей.

Почему? Люди должны будут выполнять свою работу по-разному. Степень, в которой они меняют свое поведение и внедряют новые процессы, оказывает значительное влияние на инициативу. Вот почему мягкая сторона изменений может быть более жесткой.К счастью, структурированный подход к управлению изменениями, касающимися людей, может оказать большое влияние на общий успех.

 

Народная сторона перемен

Управление изменениями направлено на человеческую сторону изменений. Создание новой организации, разработка новых рабочих процессов и внедрение новых технологий могут никогда не раскрыть весь их потенциал, если вы не возьмете с собой своих людей. Это потому, что финансовый успех зависит от того, насколько тщательно люди в организации воспримут изменения.

Управление изменениями — это применение структурированного процесса и набора инструментов для управления человеческой стороной изменений для достижения желаемого результата. В конечном счете, управление изменениями фокусируется на том, как помочь людям задействовать, принять и использовать изменения в своей повседневной работе.

При определении управления изменениями мы признаем его как процесс, так и компетенцию.

Управление изменениями как процесс

Процесс управления изменениями позволяет специалистам-практикам в организациях использовать и масштабировать действия по управлению изменениями, которые помогают затронутым лицам и группам проходить переходный период.Методология Prosci включает в себя надежный, основанный на исследованиях процесс, называемый трехэтапным процессом Prosci:

.

Во время Фаза 1 – Подготовка Подхода мы спрашиваем и отвечаем:

• Чего мы пытаемся достичь?
• Кто должен выполнять свою работу по-другому и как?
• Что нужно для достижения успеха?

Во время Этапа 2 — Управление изменениями мы спрашиваем и отвечаем:

• Что мы будем делать для подготовки, поддержки и вовлечения людей?
• Как у нас дела?
• Какие корректировки нам нужно внести?

И во время Фаза 3 – Поддержание результатов , мы спрашиваем и отвечаем:

• Итак, где мы? Мы уже закончили?
• Что необходимо для того, чтобы разменная монета прилипла?
• Кто возьмет на себя ответственность и поддержит результаты?

Управление изменениями как компетенция 

На организационном уровне управление изменениями — это лидерская компетенция, позволяющая проводить изменения внутри организации. Это также стратегическая способность, предназначенная для повышения способности организации к изменениям и реагирования на нее.

Для руководителей высшего звена компетенция в области управления изменениями означает способность руководить изменениями в организации, в том числе быть эффективным спонсором изменений и демонстрировать приверженность изменениям как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Для менеджеров по персоналу, работающих с рядовыми сотрудниками, компетенция связана с эффективным обучением непосредственных подчиненных на пути к изменениям.Хотя компетентность зависит от вашего отношения к изменениям, организации более эффективны и успешны, когда они формируют компетенции по управлению изменениями на всех своих должностях.

Управление изменениями — это не просто общение и обучение. И это не просто управление сопротивлением. Эффективное управление изменениями следует структурированному процессу и использует целостный набор инструментов для обеспечения успешных индивидуальных и организационных изменений.

Зачем нам нужно управление изменениями?

Существует множество причин для использования эффективного управления изменениями как в крупных, так и в мелких проектах.Вот три основные причины:

1. Организационные изменения происходят по одному человеку
2. Игнорирование человеческой стороны изменений дорого обходится
3. Управление изменениями повышает вероятность успеха

Организационные изменения происходят по одному человеку за раз

Легко думать об изменениях только с организационной точки зрения. Когда вы рассматриваете слияние или поглощение, вы можете сосредоточиться на финансовом структурировании, интеграции данных и систем, а также на изменении физического местоположения.Однако организационные изменения любого рода происходят по одному человеку за раз. Это связано с тем, что изменения в масштабах всей организации происходят только тогда, когда Андре, Бекки, Карлос и Дхарма по-разному выполняют свою работу.

Организации не меняются, меняются люди. Именно кумулятивный эффект успешных индивидуальных изменений приводит к успешным организационным изменениям. Если люди не вносят изменений в свою повседневную работу, усилия по организационной трансформации не принесут результатов.

Игнорирование человеческой стороны изменений дорого обходится

Плохое управление или игнорирование человеческой стороны изменений имеет много последствий:

• Производительность снижается в большем масштабе и дольше, чем необходимо
• Менеджеры не желают выделять время или ресурсы, необходимые для поддержки изменений
• Ключевые заинтересованные стороны не появляются на встречах
• Поставщики начинают ощущать влияние и видеть сбои, вызванные изменениями
• Клиенты чувствуют негативные последствия изменений, которые должны были быть для них незаметны
• Страдает моральный дух сотрудников, и начинают возникать разногласия между «нами» и «ими»
• Повышение стресса, спутанности сознания и усталости
• Ценные сотрудники покидают организацию

Проекты также страдают от срыва сроков, перерасхода бюджета, переделок и даже отказа. Эти последствия оказывают ощутимое влияние на состояние проекта и организацию. К счастью, вы можете смягчить эти проблемы, применяя структурированный подход к изменениям, связанным с людьми.

Управление изменениями повышает вероятность успеха

Растущий объем данных показывает влияние эффективного управления изменениями на вероятность достижения целей проекта. Сравнительные исследования Prosci Best Practices in Change Management показали, что 93% участников с отличным управлением изменениями достигли целей или перевыполнили их, в то время как только 15% участников с плохим управлением изменениями достигли целей или перевыполнили их.

 

Другими словами, проекты с отличным управлением изменениями в шесть раз чаще достигают целей, чем проекты с плохим управлением изменениями. Что может быть наиболее поучительным в этом исследовании, так это то, что плохое управление изменениями коррелирует с большим успехом, чем их полное отсутствие.

Исследование Prosci даже показывает прямую зависимость между эффективным управлением изменениями и соблюдением графика и бюджета.

Индивидуальный vs.Управление организационными изменениями

Эффективное управление изменениями требует двух точек зрения: индивидуальной и организационной.

Управление индивидуальными изменениями

Индивидуальная перспектива — это понимание того, как люди переживают изменения. Модель ADKAR от Prosci описывает успешные изменения, когда у человека есть: 90 003

Если человек застревает на строительном блоке и не может последовательно продвигаться по модели, изменение не будет таким успешным.Целью руководства изменениями на стороне людей является обеспечение того, чтобы у людей были Осознание, Желание, Знания, Способности и Подкрепление.

Управление организационными изменениями

Организационная перспектива управления изменениями — это процесс и действия, которые проектные группы используют для поддержки успешных индивидуальных изменений. Если модель ADKAR описывает, что нужно человеку для успешного внесения изменений, то управление организационными изменениями представляет собой набор действий, помогающих повысить осведомленность, желание, знания, способности и подкрепление во всей организации. Методология Prosci основана на более чем двадцатилетних исследованиях и включает в себя оценки и стратегию для поддержки целевых планов управления изменениями: 

• Генеральный план управления изменениями
• Чертеж АДКАР
• Основные планы
  • Ролевые планы
    • Спонсорский план
    • План менеджера по персоналу
  • Планы действий
    • План коммуникаций
    • План обучения
• Расширение планов по мере необходимости
  • План управления сопротивлением
  • Изменить сетевой план агента
  • Коалиционный план спонсоров
  • План поддержки
  • Другие индивидуальные планы

Роли управления изменениями

Практикующий изменения подобен режиссеру пьесы, работающему за кулисами, чтобы позволить актерам выйти на сцену.В качестве организатора изменений практикующий специалист работает над разработкой стратегии и планов управления изменениями, одновременно поддерживая и обучая руководителей высшего звена и менеджеров по персоналу для выполнения их уникальных ролей, связанных с сотрудниками.

Например, исследования показывают, что сотрудники предпочитают получать организационные сообщения об изменениях от лидеров наверху своей организации. И они предпочитают получать сообщения о влиянии изменений на их повседневную работу от своего непосредственного руководителя.

Работа практикующего специалиста заключается в том, чтобы дать возможность ключевым руководителям и менеджерам по персоналу эффективно выполнять эти и другие роли, связанные с сотрудниками.Во времена перемен эффективность старших руководителей и менеджеров по персоналу в этих критических ролях будет определять успех или неудачу проекта или инициативы.

Как добиться успешных изменений

Что вы можете сделать, чтобы стать более эффективным лидером изменений? Начните применять управление изменениями в своих проектах и ​​создайте компетенции в области управления изменениями в своей организации. Это первые шаги к тому, чтобы проекты принесли ожидаемые результаты.

Человеческая сторона изменений — это не мягкая сторона изменений, а более жесткая сторона изменений. Вложение времени и энергии в управление персоналом вашей организационной деятельности окупается, в конце концов, с точки зрения успеха ваших усилий и предотвращения многочисленных затрат, которые мешают плохо управляемым изменениям.

Как компании могут превратить великое смирение в великое влечение

Более 19 миллионов рабочих в США — и больше — уволились с работы с апреля 2021 года, что является рекордным темпом, нарушающим работу предприятий во всем мире. Компании изо всех сил пытаются решить эту проблему, и многие будут продолжать бороться по одной простой причине: они на самом деле не понимают, почему их сотрудники вообще уходят.Вместо того, чтобы тратить время на изучение истинных причин увольнения, многие компании бросаются к благонамеренным быстрым решениям, которые не дают результатов: например, они повышают заработную плату или финансовые льготы, например, предлагают бонусы «спасибо», не делая никаких выплат. усилия по укреплению реляционных связей людей со своими коллегами и работодателями. Результат? Вместо того, чтобы ощущать признательность, сотрудники ощущают транзакцию. Эти транзакционные отношения напоминают им, что их настоящие потребности не удовлетворяются.

Если последние 18 месяцев чему-то нас и научили, так это тому, что сотрудники жаждут инвестиций в человеческих аспектов работы. Сотрудники устали, и многие скорбят. Они хотят обновленного и пересмотренного чувства цели в своей работе. Они хотят социальных и межличностных связей со своими коллегами и руководителями. Они хотят чувствовать чувство общей идентичности. Да, они хотят оплаты, льгот и привилегий, но больше всего они хотят чувствовать, что их организации и руководители ценят их.Они хотят осмысленных — хотя и не обязательно личных — взаимодействий , а не только транзакций.

Не понимая, от чего бегут их сотрудники и к чему они могут стремиться, руководители компаний подвергают риску свой бизнес. Более того, поскольку многие работодатели справляются с ситуацией аналогичным образом — не вкладывая средств в более продуктивный опыт сотрудников и не отвечая новым требованиям к автономии и гибкости на работе, — некоторые сотрудники сознательно отказываются от традиционных форм занятости на условиях полной занятости.

В этой статье мы освещаем новое исследование McKinsey, посвященное природе и характеристикам Великого истощения — или того, что многие называют Великим уходом в отставку — и его движущих сил (см. врезку «Об исследовании»). Суть в том, что «Великое истощение» происходит, оно широко распространено и, вероятно, сохранится, если не ускорится, и многие компании не понимают, что на самом деле происходит, несмотря на все их усилия. Эти компании делают неэффективные шаги, основанные на ошибочных предположениях.

Так быть не должно. Если компании приложат согласованные усилия, чтобы лучше понять, почему сотрудники увольняются, и предпримут значимые действия, чтобы их удержать, «Великое истощение» может превратиться в «Великое притяжение». Воспользовавшись этим уникальным моментом, компании могут получить преимущество в гонке по привлечению, развитию и удержанию талантов, необходимых им для создания процветающей постпандемической организации.

Популярный тест: можете ли вы превратить истощение в привлекательность?

Мы собрали гипотетическую команду, которую вы возглавляете. Сможете ли вы сохранить их или потеряете из-за Великого истощения? Сорок процентов работников рассматривают возможность ухода с текущей работы.

Но это будет нелегко, потому что компании и их лидеры должны по-настоящему понимать своих сотрудников. Это требует от руководителей более глубокого сочувствия к тому, через что проходят сотрудники, и сочетания этого сочувствия с состраданием и решимостью действовать и меняться. Только тогда работодатели смогут должным образом пересмотреть желания и потребности своих сотрудников — вместе с этими сотрудниками — и начать обеспечивать гибкость, взаимосвязь и чувство единства и цели, которых так жаждут люди.

По пути многие руководители высшего звена столкнутся с проблемой переосмысления того, как они руководят. Навыки, которые делали лидеров эффективными до пандемии COVID-19, — сильный коучинг, наставничество, создание сильных команд — это просто ставки для решения задач на месяцы и годы вперед.

Не понимая, от чего бегут их сотрудники и к чему они могут стремиться, руководители компаний подвергают риску сам свой бизнес.

Великое Истощение происходит и, вероятно, продолжится

Руководители, которые думают, что отток сотрудников снижается или ограничивается определенными отраслями, ошибаются.Сорок процентов сотрудников, участвовавших в нашем опросе, заявили, что они, по крайней мере, в некоторой степени уволятся в ближайшие три-шесть месяцев. Восемнадцать процентов респондентов заявили, что их намерения варьируются от вероятных до почти определенных. Эти выводы справедливы для всех пяти исследованных нами стран (Австралия, Канада, Сингапур, Великобритания и США) и в целом совпадают по отраслям (рис. 1). Предприятия индустрии отдыха и гостеприимства больше всего рискуют потерять сотрудников, но многие медицинские работники и белые воротнички говорят, что они также планируют уволиться.Даже среди педагогов — сотрудников, которые наименее склонны говорить о том, что они могут уйти, — почти треть сообщила, что они, по крайней мере, в некоторой степени могут это сделать.

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Кроме того, эти тенденции могут сохраняться.53% работодателей заявили, что добровольная текучесть кадров у них выше, чем в предыдущие годы, а 64% ожидают, что проблема сохранится или усугубится в течение следующих шести месяцев (Иллюстрация 2).

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]ком

Увольнение может усугубиться, так как работники готовы уволиться, не найдя работу

Среди сотрудников, участвовавших в нашем опросе, 36 процентов, уволившихся за последние шесть месяцев, сделали это, не имея новой работы (Иллюстрация 3). Это еще одно принципиальное отличие Великого истощения (или того, что многие называют Великим уходом в отставку) от предыдущих циклов спада и восстановления, а также еще один признак того, что работодатели могут быть не в курсе того, насколько тяжелыми были последние 18 месяцев для их сотрудников. рабочие.

Экспонат 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Работники в Соединенных Штатах чаще всего говорили, что оставили свою старую работу без новой (40%). На отраслевом уровне 42 процента уволившихся работников здравоохранения и социальных служб сделали это, не устроившись на новую работу, — напоминание о том, как пандемия ударила по передовым работникам.Четверть уволившихся «белых воротничков» заявили, что сделали это, не выстроившись в очередь на работу, и этот вывод справедлив для всех уровней дохода.

Эта тенденция не только сохранится, но и может значительно ухудшиться. Среди сотрудников, которые сказали, что они, по крайней мере, в какой-то степени могут уйти с работы в ближайшие три-шесть месяцев, почти две трети добавили, что они сделают это, не выстраивая новые рабочие места.

Смотреть

Мероприятие McKinsey Live на тему «Великое истощение или великое притяжение: что это будет для вас?»

Удовлетворенные в других отношениях сотрудники также могут испытывать искушение уйти, поскольку их возможности расширяются

У

руководителей может возникнуть соблазн найти утешение в том факте, что 60 % сотрудников, участвовавших в нашем опросе, заявили, что вряд ли уволятся в ближайшие три-шесть месяцев.Но и работодатели не должны считать эти 60 процентов «безопасными» от перспективы увольнения. Вариантов становится все больше, и, поскольку все больше и больше работодателей предлагают варианты удаленной работы для труднодоступных талантов, эти сотрудники могут изменить свои намерения.

Рассмотрим несколько важных выводов. Среди сотрудников, которые заявили, что вряд ли уволятся, 65% сообщили, что основной причиной остаться на работе было то, что им нравилось место, где они жили. Но среди респондентов, устроившихся на новую работу в новых городах в течение последних шести месяцев, почти 90% не пришлось переезжать (Иллюстрация 4), потому что все больше компаний разрешают удаленную работу. Наличие более «независимых от местоположения» должностей на выбор может побудить удовлетворенных в остальном сотрудников начать пересматривать свою приверженность компаниям, в которых они сейчас работают, особенно если руководители неправильно справляются с переходом на гибридную рабочую среду или упорно не предлагают ее в все.

Экспонат 4

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Работодатели не могут исправить то, чего они не понимают

Чтобы остановить волну Великого истощения (или того, что многие называют Великой отставкой), высшее руководство должно понять, почему сотрудники увольняются. Многие пытаются это сделать. Например, когда работодателей спрашивали, почему их сотрудники уволились, они ссылались на компенсацию, баланс между работой и личной жизнью и плохое физическое и эмоциональное здоровье. Эти вопросы действительно имели значение для сотрудников, но не так сильно, как думали работодатели .Напротив, три основных фактора, которые сотрудники назвали причинами увольнения, заключались в том, что они не чувствовали себя ценными со стороны своей организации (54 процента) или их руководителей (52 процента) или потому, что они не чувствовали себя частью на работе (51 процент). процентов). Примечательно, что сотрудники, которые считали себя небелыми или принадлежащими к разным расам, чаще, чем их белые коллеги, говорили, что уволились, потому что не чувствовали себя на своем месте в своих компаниях — тревожное напоминание о неравенстве, с которым сталкиваются чернокожие сотрудники и другие группы меньшинств.

На рис. 5 показано, где разрыв между работодателями и работниками был наиболее острым. Это подчеркивает, что сотрудники гораздо чаще отдавали приоритет отношениям, тогда как работодатели чаще сосредотачивались на транзакционных факторах.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]ком

Работники гораздо чаще отдавали приоритет реляционным факторам, тогда как работодатели чаще сосредотачивались на транзакционных.

Начните превращать усталость в привлекательность

Наше исследование подчеркивает, что пандемия во многих случаях необратимо изменила ожидания людей от работы. Ландшафт будет продолжать меняться по мере того, как компании опробуют новые подходы к гибридной работе. Если вы генеральный директор или член топ-команды, сейчас вам лучше всего нажать «пауза» и подумать о следующих шагах.Деспотическая политика возвращения в офис или другие распоряжения, исходящие сверху — какими бы благими намерениями они ни руководствовались — скорее всего, приведут к неприятным последствиям.

Но не продумывайте свои следующие шаги в вакууме; вовлекайте своих сотрудников в процесс. Обратитесь к ним, чтобы помочь сформировать план и решения. Наше исследование показывает, что руководители недостаточно слушают своих людей. Не будьте одним из этих руководителей.

При подведении итогов задайте следующие вопросы:

Приютим ли мы токсичных лидеров? Руководители, которые не заставляют своих людей чувствовать себя ценными, могут выгнать их из компаний, с новой работой или без нее.Если у вас нет лидеров, которые мотивируют и вдохновляют свои команды и ведут с сочувствием, они вам нужны — отчаянно.

Есть ли у нас нужные люди на нужных местах (особенно менеджеры)? Многие работодатели, участвовавшие в нашем опросе, сообщили, что у них есть нужные люди, но не обязательно на нужных местах. Когда дело доходит до менеджеров, эта проблема может быть особенно опасной, особенно в гибридных средах, где требуются новые лидерские навыки. Обучение и наращивание потенциала будут иметь решающее значение для менеджеров и руководителей, которые не пришли из гибридных или виртуальных сред, — другими словами, для всех, от высшего руководства до передовой.

Насколько сильной была наша культура до пандемии? Если вы похожи на многих руководителей, которых мы знаем, вы рассматриваете возвращение в офис как способ решить застарелые проблемы с культурой и связью. Или вы предпочитаете полный возврат в офис, потому что сами по нему скучаете (случай «отсутствия ласкает сердце»). Вы должны помнить, что, хотя потребности ваших сотрудников изменились, ваша культура, возможно, не поспевает за ними, и любые прежние организационные недостатки теперь усиливаются.Сотрудники не будут терпеть возвращение к статус-кво, которое им не нравилось раньше.

Является ли наша рабочая среда транзакционной? Если ваша только реакция на увольнение состоит в том, чтобы повысить компенсацию, вы невольно говорите своим людям, что ваши отношения с ними носят коммерческий характер и что единственная причина, по которой они остаются с вами, — это зарплата. Ваши самые лучшие люди всегда будут иметь лучшее предложение наличными в другом месте. Вы хотите решить проблемы всего человека (а не только его банковских счетов), а также всей организации.

Соответствуют ли наши льготы приоритетам сотрудников? Бесплатная парковка или льготы, связанные с развлечениями, вероятно, сейчас не в приоритете у сотрудников. Среди респондентов, уволившихся с работы, 45% назвали необходимость заботиться о семье решающим фактором при принятии ими решения. Аналогичная доля людей, которые думают бросить курить, ссылались на требования семейной заботы. Расширение услуг по уходу за детьми, услуг по уходу или других преимуществ, ориентированных на дом и семью, может помочь удержать таких сотрудников от увольнения и показать, что вы цените их как полноценных людей.Патагония, давно являющаяся знаменосцем прогрессивной политики на рабочем месте, сохраняет почти 100 процентов своих новых мам с уходом за детьми на месте и другими льготами для родителей.

Сотрудники хотят карьерного роста и возможностей для развития. Можем ли мы его предоставить? Сотрудники ищут работу с лучшими карьерными перспективами. Они желают как признания, так и развития. Умные компании находят способы вознаграждать людей, продвигая их не только на новые роли, но и на дополнительные уровни в рамках существующих.Это один из способов, которым компании могут быстрее вознаграждать и признавать людей за хорошую работу. Известно, что Waffle House предлагает три уровня для позиций гриля, что в других компаниях является всего лишь одной ролью. Повара начального уровня называются «операторами гриля», более опытные повара — «мастерами гриля», а лучшие повара известны как «операторы гриля рок-звезд», или, в просторечии, как «Элвис на гриле».

Как мы создаем чувство общности? Удаленная работа — не панацея, но и полное возвращение на место тоже.Личное подключение по-прежнему имеет огромные преимущества для вашей организации. Но это потребует значительного внимания руководства, чтобы принять правильное решение, поскольку проблемы здоровья и безопасности продолжают развиваться, особенно потому, что потребности и ожидания сотрудников изменились. Например, сотрудники с непривитыми маленькими детьми могут чувствовать себя небезопасно на больших скоплениях людей. Одна организация применила инклюзивный подход, разослав тематические пакеты «отдых»: ночь кино с попкорном и подарочной картой; вечер игр с семейными играми, чипсами и сальсой; и «виртуальный спа-день» с масками для лица, чаем и шоколадом.Компания создала канал Slack для публикации фотографий и историй, поощряя сотрудников делиться этим опытом. Другая организация поощряла связь между сотрудниками, предлагая кофейные подарочные карты тем, кто подписался на участие в «кофейных чатах» один на один с незнакомыми сотрудниками — привилегия, которая улучшила связь и помогла людям расширить свои сети.

---

Если вы руководите большой командой или компанией, помните: Великий Исток реален, будет продолжаться и может ухудшиться, прежде чем станет лучше.Однако этот уникальный момент также представляет собой большую возможность. Чтобы воспользоваться этим, сделайте шаг назад, слушайте, учитесь и вносите изменения, которые хотят сотрудники, начиная с акцента на аспектах работы, связанных с отношениями, которые люди упустили больше всего. Поняв, почему они уходят, и действуя обдуманно, вы сможете превратить Великое Истощение в Великое Притяжение.

Лучшие стратегии управления организационными изменениями

В сегодняшней быстро меняющейся и динамичной бизнес-среде единственное, на что могут положиться профессионалы, — это перемены.Организации должны быть гибкими и готовыми быстро принимать решения, и те, кто в состоянии сделать это, как правило, сталкиваются со многими изменениями за короткие промежутки времени. Это изменение может быть общеорганизационным или групповым и может быть вызвано любым количеством факторов, от технологий до внутренних операционных потребностей, финансов и политики.

Хотя перемены часто могут быть полезными, многие люди испытывают дискомфорт или даже опасаются их. Для многих сотрудников известие о грядущих переменах означает негативные последствия: потерю работы; новый менеджер; реструктурированная команда; увольнения в масштабах всей компании; снижение заработной платы или льгот. Как лидер, вы обязаны задавать тон своей команде и максимально эффективно готовиться к управлению организационными изменениями, помогая своим подчиненным понять и ориентироваться в этих изменениях как можно лучше. Это непростая задача, особенно если у вас может не быть всей необходимой информации или у вас могут быть смешанные чувства по поводу изменений, с которыми сталкивается организация!

При этом умение управлять организационными изменениями является ключевым компонентом лидерства.Если вы сталкиваетесь с изменениями в своем бизнесе и хотите узнать больше о процессе управления изменениями, вот некоторые из ключевых стратегий управления организационными изменениями, которые вы можете использовать.

 

Каковы лучшие стратегии управления изменениями?

Несмотря на то, что лидеры могут управлять изменениями разными способами, некоторые из лучших стратегий управления изменениями включают планирование, прозрачность и честность, общение и участие сотрудников. Ниже мы более подробно остановимся на них, а также на некоторых других ключевых стратегиях управления изменениями.

Управление изменениями в организациях

1. Тщательно планируйте

Прежде чем предлагать изменения своей команде, убедитесь, что у вас есть четкий план, который охватывает, как минимум, когда, как и почему происходит изменение. В идеале вы должны задокументировать задачи, необходимые для достижения того, чего вы хотите, обозначить новые или изменяющиеся обязанности для всех, кого это затронет, создать полностью разработанный график и придумать ответы на возможные проблемы.

2.Будьте максимально прозрачными

Одна из сложных частей организационных изменений заключается в том, что они часто происходят поэтапно или предполагают определенный уровень конфиденциальности со стороны управленческой команды или определенных лиц. Тем не менее, особенно когда изменение будет значительным, полезно быть максимально прозрачным со своими сотрудниками — даже если вы не можете предоставить им все детали, заранее сообщая о частях, которыми вы можете поделиться (и четко объясняя их влияние) будет иметь большое значение для того, чтобы помочь вашим сотрудникам чувствовать себя более комфортно.

3. Скажи правду

Это простое правило, которому легко следовать, когда рассматриваемое изменение является положительным; когда изменение является ответом на сложные обстоятельства или приведет к краткосрочным отрицательным результатам, это становится сложнее. Тем не менее, быть честным со своими сотрудниками в той мере, в какой вы в состоянии, обычно является лучшим путем: приукрашивание, представление вещей в чрезмерно оптимистичном ключе и обещание нереалистичных результатов только вызовут у ваших сотрудников подозрение и недоверие к вашим мотивам.Хотя важно, чтобы менеджер выглядел оптимистично перед своей командой, делайте это таким образом, чтобы признавать потенциальные проблемы и недостатки.

4. Общение

Держите открытыми линии связи между вами и вашими сотрудниками. Потратьте время, чтобы объяснить, почему происходит изменение и как оно будет выглядеть на практике. Будьте открыты для вопросов, проводите собрания команды и приглашайте подчиненных прийти к вам и обсудить их проблемы или мысли в нейтральной атмосфере.

5. Создайте дорожную карту

Помогите своим сотрудникам понять, где находится организация, где она была и куда движется. Как эти изменения повлияют на историю бизнеса и как они повлияют на его будущее? Четкое изложение этого продемонстрирует мысль и стратегию, стоящую за изменением, и поможет персоналу увидеть, как это вписывается в бизнес-модель, к которой они привыкли, или развивается из нее.

6. ​​Проведение обучения

Когда изменения связаны с изменениями в технологиях или процессах, проведите соответствующее обучение своих сотрудников, чтобы помочь им освоить новый способ ведения дел.И убедитесь, что вы сообщаете, что это обучение будет доступно, когда будет объявлено об изменении, чтобы сотрудники не чувствовали, что они останутся позади из-за отсутствия навыков или опыта.

7. Пригласить к участию

Хотя это не всегда возможно, предоставление сотрудникам возможности участвовать в принятии решений или оставлять отзывы о них может быть действительно позитивной стратегией. Сотрудники будут благодарны за возможность быть услышанными, и это также может быть отличным способом получить разные точки зрения и понять последствия, о которых вы, возможно, и не подумали бы иначе.

8. Не рассчитывайте внедрить изменения за одну ночь

Более продолжительное и более стратегическое развертывание почти всегда является лучшим вариантом, чем поспешная смена направления. Вы не только дадите своим сотрудникам возможность приспособиться к изменениям, но и сможете отвечать на вопросы и решать любые проблемы задолго до того, как изменения вступят в силу. Кроме того, люди, как правило, медленно перенимают новые привычки, поэтому это даст вашим сотрудникам возможность ознакомиться с новым способом ведения дел и постепенно отказаться от старых методов более естественным образом.

9. Мониторинг и измерение

Как только процесс изменений запущен, важно поддерживать постоянный контроль над реализацией и развертыванием, чтобы гарантировать, что все идет гладко и что вы в конечном итоге добьетесь успеха. Внимательно следите за возможными проблемами и своевременно решайте любые проблемы. Определите показатели для измерения успеха и постоянно отслеживайте их, чтобы убедиться, что вы не сбились с пути. И постоянно контактируйте с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы оценить их восприятие и получить любую соответствующую обратную связь.

10. Продемонстрируйте сильное лидерство

Прежде всего, не забудьте вернуться к основам и сосредоточиться на поддержании и проявлении качеств великого лидера. Вдохновляйте свою команду; продемонстрировать стратегическое мышление; быть открытым и гибким; и покажите своей команде, что они могут положиться на то, что вы будете действовать в их интересах. Сильный лидер может помочь своей команде пережить бури перемен с уверенностью и дальновидностью, какими бы сложными они ни были.

Разработка стратегий организационных изменений

Для сильного лидерства важно иметь набор стратегий управления изменениями, которые вы можете использовать в любое время. Хотя некоторые навыки управления изменениями можно приобрести на основе реального опыта, один из лучших способов развить этот набор навыков — вернуться в школу и продолжить обучение в этой области. Есть много степеней и сертификатов по смежным предметам; например, сертификат положительного развития организации будет в значительной степени сосредоточен на управлении изменениями. Для более широкого образования, которое поможет вам развить другие навыки высокого уровня в дополнение к управлению изменениями, вы можете рассмотреть возможность получения степени магистра в области лидерства или программы MBA с акцентом на лидерство.

 

.