Риски генерального директора ооо: Чем рискует наемный гендиректор — Ведомости

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Ответственность генерального директора с 2017 года

Ограниченная ответственность юридического лица — понятие сравнительно новое. Вплоть до конца 19 века по историческим меркам совсем недавно собственник отвечал по долгам своего бизнеса личной свободой.

Но риск оказаться в долговой яме плохо влиял не только на предпринимательские способности, а и на развитие капитализма в целом. В результате был разработан такой юридический инструмент, как ограничение бизнес-рисков.

В статье 56 Гражданского кодекса говорится, что учредитель юридического лица или собственник его имущества не отвечает по обязательствам созданной им организации. Из-за этой формулировки у многих владельцев компаний создалось впечатление, что рисков при ведении бизнеса у них попросту нет. Так, на самом деле, и происходило на этапе становления в России рыночной экономики. Причём, создавались такие компании пачками на одних и тех же лиц.

ФНС даже пришлось вводить ограничения по критерию массового директора и учредителя. Так, до Сейчас же массовыми учредителями называют лиц, имеющих более 10 компаний. А по массовым руководителям критерий ещё жестче — не более 5 юридических лиц. Конечно, долго так продолжаться не могло, и маятник качнулся обратно — в сторону серьёзного ужесточения личной ответственности учредителей и руководителей по обязательствам их организаций. Про ответственность в отношении собственников компаний подробнее можно узнать здесь.

А в этой публикации речь пойдёт о том, какую ответственность несет гендиректор ООО. На этот вопрос можно ответить коротко — за всё. Руководитель отвечает за действия организации в гражданских, административных, налоговых, трудовых и других правоотношениях. А кроме того, несёт ответственность перед учредителями компании, которые наняли директора, чтобы он сделал бизнес прибыльным.

В отличие от других наёмных работников, гендиректор ООО несёт полную материальную ответственность. Это означает, что руководитель обязан возместить не только прямой действительный ущерб, но и упущенную компанией выгоду. Риски генерального директора покрываются за счёт его личных доходов и имущества, а не только заработной платы.

Вот только небольшой перечень ситуаций, по которым имеется реальная судебная практика о привлечении генерального директора ООО к ответственности и взыскании с него убытков.

Кроме административной и гражданской, руководитель в ООО несёт ещё и уголовную ответственность. Самые частые ситуации, при которых директор рискует ограничением личной свободы, описаны в этой статье. Но убытки, причинённые директором обществу с ограниченной ответственностью, взыскиваются в пользу компании.

А можно ли привлечь директора по долгам ООО перед государством и кредиторами? Можно, поэтому имущественные риски генерального директора не ограничиваются только теми суммами ущерба, который он нанёс в качестве работника. Да, мы не ошиблись, в подзаголовке всё верно.

Формально юридическое лицо действительно отвечает по своим обязательствам только в пределах своих активов. Однако за каждым бизнесом стоят конкретные люди. Кто несёт риски в случае провальных проектов? Как минимум, владельцы и гендиректор ООО, хотя так называемый круг лиц, контролирующих должника, шире. Если говорить об имущественной ответственности учредителей и руководителя ООО, то она намного больше, чем размер активов компании. Называется такой вид ответственности субсидиарной, то есть дополнительной к ответственности самого общества.

Наступает она, когда активов организации недостаточно для погашения задолженности перед кредиторами. Неспособность предприятия платить по своим долгам называется банкротством, несостоятельностью или неплатёжеспособностью.

Признаками банкротства являются:. Но каким же образом банкротство ООО с долгами приводит к тому, что отвечать по этим обязательствам будет руководитель или учредитель за счёт своего личного имущества?

Для этого стоит привести краткую хронологию законодательства о несостоятельности, которое планомерно пришло к привлечению к ответственности учредителей и руководителей. Банкротство ООО с долгами — это сложная юридическая процедура, которая включает в себя несколько этапов: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Если в компании существует высокий риск неплатёжеспособности, то надо заранее обращаться к узкопрофильным специалистам с опытом выигранных дел. Попытки улучшить ситуацию с помощью советов из интернета или далёких от этого вопроса людей могут привести к реальным уголовным срокам для руководителей и владельцев бизнеса. Итак, определимся с понятиями. Субсидиарная ответственность директора — это не тот ущерб, который причинён организации. Здесь имеется в виду привлечение директора по долгам ООО перед кредиторами и государством.

Субсидиарная ответственность генерального директора с года равна совокупному размеру всех требований кредиторов, которые остались неудовлетворёнными по причине недостаточности имущества организации-должника. Но во всех ли случаях в банкротстве компании виновен руководитель? Конечно, нет. Субсидиарная ответственность директора возникает, когда выявлены следующие факты:.

И хотя доказать факт ответственности директора в банкротстве ООО не так просто, но по этому вопросу уже накоплена обширная судебная практика. Вот только три из подобных решений:. Однако субсидиарная ответственность генерального директора может не наступить, если он докажет, что действовал под давлением лиц, контролирующих организацию учредителей, бенефициарных владельцев, выгодоприобретателей.

Но решать, виновен ли руководитель в ситуации банкротства, будет только суд на основании предъявленных ему доказательств. Узнать подробнее. Создать договор.

Зарегистрируйтесь, чтобы получить доступ к сервисам для бизнеса, комментариям и консультациям. Письмо с паролем отправлено на Ваш E-mail. Если Вы не получили его в течение 3 минут, перепроверьте, пожалуйста, корректность введенного E-mail, убедитесь, что письмо не попало в папку «СПАМ» или свяжитесь с нами по телефону 8 звонок бесплатный.

Войти Зарегистрироваться. Просмотров: Отвечаем на вопросы по теме. Калькулятор РКО Изменения в регистрации. Получить консультацию. Facebook ВКонтакте. Получите бесплатную консультацию специалиста 1С:Бухобслуживание в вашем городе.

Ответственность генерального директора ООО

Генеральный директор — ключевая фигура юридического лица любой организационно-правовой формы, он является исполнительным органом компании. Какой может быть ответственность генерального директора и меры наказания, поговорим в этой статье. Также выделяют ответственность директора, которая наступает при банкротстве юридического лица , и субсидиарную ответственность генерального директора и учредителей при тяжелом финансовом положении компании. Далее рассмотрим каждый из видов ответственности и обратим внимание на то, как генеральному директору можно избежать неблагоприятных последствий.

Какую онлайн-кассу выбрать для интернет-магазина. Не все онлайн-кассы одинаково полезны для интернет-магазина.

Ограниченная ответственность юридического лица — понятие сравнительно новое. Вплоть до конца 19 века по историческим меркам совсем недавно собственник отвечал по долгам своего бизнеса личной свободой. Но риск оказаться в долговой яме плохо влиял не только на предпринимательские способности, а и на развитие капитализма в целом. В результате был разработан такой юридический инструмент, как ограничение бизнес-рисков.

Ответственность генерального директора с 2019 года

Каковы границы и виды ответственности генерального директора ООО — вопрос, который задается практикующим юристам большинством управленцев. В статье рассмотрены виды ответственности действующего и уволенного исполнительного органа, а также нюансы ответственности номинального руководства. Оглавление: 1. Роль гендиректора в управлении хозяйствующим субъектом 2. Ситуации признания недобросовестности и неразумности действий управленца 3. Виды ответственности управленца ООО 4. Ответственность генерального директора за неуплату налогов 5. Ответственность генерального директора по долгам ООО с года 6.

Ответственность генерального директора ООО с 2019 года

Когда действия гендиректора ООО могут быть признаны недобросовестными и неразумными судебная практика. Генеральный директор общества с ограниченной ответственностью ООО является его единоличным исполнительным органом п. Согласно п. Следует учитывать, что факт возникновения негативных последствий для юрлица в тот период, когда конкретное физическое лицо занимало должность гендиректора организации, сам по себе еще не свидетельствует о недобросовестности и неразумности его действий, т.

На сегодняшний день индивидуальный предприниматель отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. За нарушение договорных обязательств ИП отвечает всем тем, что у него есть.

Выплаты на детей от 3 до 7 лет с года 2. Выплаты на детей до 3 лет с года 3. Льготы на имущество для многодетных семей в г.

Ответственность директора ООО: административная и уголовная

.

.

Ответственность генерального директора: что нужно знать

.

Ответственность генерального директора с года, как и раньше, может быть материальной, административной или уголовной. Об особенностях.

.

.

.

.

.

.

Каковы риски для генерального директора ООО в случае заключения им крупных сделок или с заинтересованностью без корпоративного одобрения?

Вопрос: Каковы риски для генерального директора ООО в случае заключения им крупных сделок или с заинтересованностью без корпоративного одобрения?

Ответ: Если крупная сделка или с заинтересованностью заключены без одобрения, то есть риск признания сделки недействительной. Непосредственно для генерального директора законодательство не предусматривает рисков.

Обоснование: Согласно п. 3 ст. 46 Федерального закона от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее — Закон N 14-ФЗ) принятие решения о согласии на совершение крупной сделки является компетенцией общего собрания участников общества.

В силу п. 4 ст. 46 Закона N 14-ФЗ крупная сделка, совершенная с нарушением порядка получения согласия на ее совершение, может быть признана недействительной в соответствии со ст. 173.1 Гражданского кодекса РФ по иску общества, члена совета директоров (наблюдательного совета) общества или его участников (участника), обладающих не менее чем одним процентом общего числа голосов участников общества.

В ст. 173.1 ГК РФ установлено, что сделка, совершенная без согласия органа юридического лица, необходимость получения которого предусмотрена законом, является оспоримой, если из закона не следует, что она ничтожна или не влечет правовых последствий для лица, управомоченного давать согласие, при отсутствии такого согласия. Она может быть признана недействительной по иску такого лица или иных лиц, указанных в законе.

В соответствии с п. 3 ст. 45 Закона N 14-ФЗ общество обязано извещать о совершении сделки, в совершении которой имеется заинтересованность, незаинтересованных участников общества в порядке, предусмотренном для извещения участников общества о проведении общего собрания участников общества, а при наличии в обществе совета директоров (наблюдательного совета) — также незаинтересованных членов совета директоров (наблюдательного совета) общества.

Сделка, в совершении которой имеется заинтересованность, может быть признана недействительной в соответствии с п. 2 ст. 174 ГК РФ. Сделка, совершенная представителем или действующим от имени юридического лица без доверенности органом юридического лица в ущерб интересам представляемого или интересам юридического лица, может быть признана судом недействительной по иску представляемого или по иску юридического лица, а в случаях, предусмотренных законом, по иску, предъявленному в их интересах иным лицом или иным органом, если другая сторона сделки знала или должна была знать о явном ущербе для представляемого или для юридического лица либо имели место обстоятельства, которые свидетельствовали о сговоре либо об иных совместных действиях представителя или органа юридического лица и другой стороны сделки в ущерб интересам представляемого или интересам юридического лица.

Таким образом, при отсутствии корпоративного одобрения крупной сделки или с заинтересованностью, заключенных генеральным директором, есть только риск признания их недействительными. Непосредственно для генерального директора в данном случае законодательство не устанавливает каких-либо последствий.

Вопрос: Каковы риски для генерального директора ООО в случае заключения им крупных сделок или с заинтересованностью без корпоративного одобрения? (Консультация эксперта, 2020)

Субсидиарная ответственность в кризис: что нужно менять?

Когда дело доходит до судебных споров по привлечению к субсидиарной ответственности, генеральному директору или топ-менеджеру в свою защиту необходимо доказать добросовестность и разумность своих действий. Однако проблема заключается в том, что содержание этих двух критериев так и не было четко определено в законе, поэтому в рамках каждого судебного дела действия лица будут оцениваться индивидуально. Таким образом, отсутствие единого подхода к оценке действий генерального директора или другого топ-менеджера делает судебный процесс непредсказуемым и может запросто привести к убыткам или банкротству физического лица.

Что же происходит в случае пандемии? Допустим, генеральный директор в текущих кризисных условиях заключил договор поставки оборудования, однако не смог его исполнить, что привело к нарушению прав заказчика. В данном случае суду необходимо определить причинно-следственную связь между действиями руководителя и последствиями для компании, учитывая действующую экономическую ситуацию. Стоит отметить, что «коронавирусный» кризис еще сильнее усложняет дело, так как возникает спорная ситуация: принял ли директор решение о заключении такого договора, осознавая последствия и поступая недобросовестно, или, несмотря на все позитивные усилия, финансовые показатели компании все равно упали из-за пандемии?

Юристы обсудили, является ли форс-мажором эпидемия коронавируса

Если лицо действовало разумно, добросовестно и в соответствии с обычными условиями гражданского оборота, субсидиарная ответственность не возникает. Субсидиарная ответственность также не должна возникать, если лицо действовало разумно и добросовестно в сложившихся условиях пандемии. Например, если в связи с требованиями о соблюдении безопасности условий труда работников генеральный директор принимает решение о дорогостоящей закупке средств защиты и антисептиков, хотя у компании при этом существуют неисполненные обязательства перед контрагентами по оплате поставленных товаров.

Соответственно, поведение компаний во время пандемии может явно противоречить общим принципам делового оборота. Поэтому можно предположить, что стандарт разумности и добросовестности должен измениться, так как необходимо учитывать поведение не просто разумного и добросовестного участника оборота, а разумного и добросовестного участника оборота во время подобных чрезвычайных ситуаций. Здесь поможет четкое законодательное определение критериев добросовестности и разумности, а также перечисление примеров такого поведения.

Одна из довольно распространенных причин привлечения к субсидиарной ответственности – несвоевременная подача генеральным директором заявления о банкротстве организации. Учитывая, что на текущий момент работа судов приостановлена, пострадают многие компании, особенно те, которые ждут рассмотрения споров по делам о банкротстве. Существует возможность подать заявление онлайн, но не факт, что его примут, поскольку сотрудники отдельных судов могут не выйти на работу с учетом объявленного Президентом РФ режима нерабочего времени. При этом после окончания «карантина» может обнаружиться большое количество накопившихся споров, которые нужно будет рассматривать либо в сжатые сроки, либо и вовсе с нарушением разумных сроков.

Согласно законодательству о банкротстве субсидиарная ответственность является прямым отступлением от имущественной обособленности организаций как обязательного признака юридического лица. Это выражается и в том, что при возбуждении дела о банкротстве кредитор, не получивший от компании удовлетворения требований по договору из-за действий генерального директора, а также столкнувшийся с затягиванием судебного процесса по банкротству компании, может предъявить деликтный иск напрямую к генеральному директору. Тем самым еще больше увеличивается риск возникновения у директора значительных убытков. В итоге руководитель остается незащищенным – ему может грозить субсидиарная ответственность еще и как физическому лицу. Чтобы минимизировать эти риски, генеральному директору необходимо:

• Действовать в интересах компании (разумно и добросовестно)
• Разработать сложную подпись, которую трудно подделать
• Хранить используемую электронно-цифровую подпись лично у себя для исключения риска ее использования третьими лицами
• Анализировать заключаемый с обществом трудовой договор о выполнении функций генерального директора
• Вести учет выдаваемых доверенностей
• Предусмотреть в трудовом договоре компенсацию за обоснованные риски
• Соблюдать утвержденный порядок согласования договора с обязательной проверкой добросовестности и надежности контрагента
• Заключить договор страхования профессиональной ответственности
• Анализировать актуальную судебную практику о недобросовестности и неразумности действий генерального директора.

Однако, даже соблюдая указанные меры контроля рисков, важно понимать, что исключить субсидиарную ответственность генерального директора невозможно. Необходимо изменить отношение законодателя к применению этого правового института, рассматривая его как исключительную меру. В 2019 и 2020 годах количество судебных споров по привлечению к субсидиарной ответственности генерального директора и топ-менеджеров стремительно возросло по сравнению с предыдущими годами. В текущих экономических условиях их число должно особенно регулироваться законодателем при пандемии как форс-мажорном обстоятельстве, устанавливая четкие основания привлечения к субсидиарной ответственности.

Если же оставить критерии разумности и добросовестности действий генерального директора и топ-менеджеров неопределенными, это может привести к необоснованному взысканию крупных денежных сумм с добросовестных физических лиц. Необходимо соблюдать баланс между защитой интересов кредиторов и защитой интересов генерального директора, потому что генеральный директор во многом остается незащищенным субъектом: на нем как единоличном исполнительном органе компании в условиях пандемии лежит беспрецедентное бремя ответственности. Наступивший кризис дает законодателю весомые причины пересмотреть критерии привлечения к ответственности генерального директора и закрепить их в нормативно-правовых актах, а не оставлять судебным органам возможность интерпретировать их содержание в зависимости от конкретного случая.

«Лайфхак для всех – договаривайтесь сейчас»: на ПМЮФ обсудили исполнение договоров во время пандемии

Какая ответственность Генерального директора при совершении невыгодной для общества сделки?

Юридическая фирма «АВЕНТА». Апрель, 2015

До недавнего времени в судебной практике России практически отсутствовали дела, связанные с привлечением к материальной ответственности недобросовестных директоров юридических лиц. Большей частью это было связано с отсутствием единообразного понимания «недобросовестности» в действиях директора, а также правового механизма привлечения виновных должностных лиц к ответственности. Данные пробелы восстановил Пленум Высшего Арбитражного суда РФ, который 30 июля 2013 г. принял Постановление №62 «О некоторых вопросах возмещения убытков лицами, входящими в состав органов юридического лица» (далее – «Постановление»). В указанном Постановлении даны разъяснения по вопросам, касающимся ответственности органов управления за убытки, причиненные юридическому лицу, в том числе установлении оснований ответственности руководителя за совершение невыгодной сделки от имени общества, а также о возложении обязанности по доказыванию добросовестности и разумности поведения руководителя. 

На основании ст. 53 и ст. 53.1 Гражданского кодекса РФ генеральный директор (руководитель) обязан действовать в интересах юридического лица добросовестно и разумно. В случае нарушения этой обязанности он по требованию юридического лица, его учредителей (участников) должен возместить убытки, причиненные таким нарушением возглавляемому им лицу при условии доказанности истцом их наличия (пункт 2 статьи 15 Гражданского кодекса РФ).

Указанное Постановление немного смягчает учесть директора и предписывает арбитражным судам принимать во внимание, что негативные последствия, наступившие для юридического лица в период времени, когда в состав органов юридического лица входил генеральный директор, сами по себе не свидетельствуют о недобросовестности и (или) неразумности его действий (бездействия), так как возможность возникновения таких последствий сопутствует рисковому характеру предпринимательской деятельности. Таким образом, Генеральный директор не может быть привлечен к ответственности за причиненные юридическому лицу убытки в случаях, когда его действия (бездействие), повлекшие убытки, не выходили за пределы обычного делового (предпринимательского) риска.

Если представлены доказательства, свидетельствующие о наличии убытков юридического лица, вызванных действиями (бездействием) генерального директора, такой директор может дать пояснения относительно своих действий (бездействия), указать на причины возникновения убытков (например, неблагоприятная рыночная конъюнктура, недобросовестность выбранного им контрагента, неправомерные действия третьих лиц и иные события) и представить соответствующие доказательства. В случае отказа генерального директора от дачи пояснений или их явной неполноты, если суд сочтет такое поведение директора недобросовестным (статья 1 ГК РФ), бремя доказывания с обвиняющей стороны будет возложено на директора и тогда ему предстоит собрать факты, подтверждающие отсутствие нарушения обязанности действовать в интересах юридического лица добросовестно и разумно.

Недобросовестность действий (бездействия) генерального директора считается доказанной, в частности, когда он:

1. действовал при наличии конфликта между его личными интересами (интересами аффилированных лиц директора) и интересами юридического лица, в том числе при наличии фактической заинтересованности директора в совершении юридическим лицом сделки, за исключением случаев, когда информация о конфликте интересов была заблаговременно раскрыта и действия директора были одобрены в установленном законодательством порядке;
2. скрывал информацию о совершенной им сделке от участников юридического лица либо предоставлял участникам юридического лица недостоверную информацию в отношении соответствующей сделки;
3. совершил сделку без требующегося в силу законодательства или устава одобрения соответствующих органов юридического лица;
4. после прекращения своих полномочий удерживает и уклоняется от передачи юридическому лицу документов, касающихся обстоятельств, повлекших неблагоприятные последствия для юридического лица;
5. знал или должен был знать о том, что его действия (бездействие) на момент их совершения не отвечали интересам юридического лица, например, совершил сделку на заведомо невыгодных для юридического лица условиях или с заведомо неспособным исполнить обязательство лицом.

Под сделкой на невыгодных условиях понимается сделка, цена и (или) иные условия которой существенно в худшую для юридического лица сторону отличаются от цены и (или) иных условий, на которых в сравнимых обстоятельствах совершаются аналогичные сделки (например, если предоставление, полученное по сделке юридическим лицом, в два или более раза ниже стоимости предоставления, совершенного юридическим лицом в пользу контрагента). Невыгодность сделки определяется на момент ее совершения.

Генеральный директор освобождается от ответственности, если докажет, что невыгодная сделка заключена для предотвращения еще большего ущерба интересам юридического лица.

Неразумность действий (бездействия) генерального директора считается доказанной, в частности, когда он:

1. принял решение без учета известной ему информации, имеющей значение в данной ситуации;
2. до принятия решения не предпринял действий, направленных на получение необходимой и достаточной для его принятия информации, которые обычны для деловой практики при сходных обстоятельствах, в частности, если доказано, что при имеющихся обстоятельствах разумный директор отложил бы принятие решения до получения дополнительной информации;
3. совершил сделку без соблюдения обычно требующихся или принятых в данном юридическом лице внутренних процедур для совершения аналогичных сделок (например, согласования с юридическим отделом, бухгалтерией и т.п.).

При оценке добросовестности и разумности арбитражные суды учитывают насколько совершение тех или иных действий (бездействия) генерального директора входило или должно было входить в круг непосредственных обязанностей генерального директора, принимая во внимание обычную деловую практику и масштаб деятельности юридического лица.

Таким образом, если действия (бездействие) директора, повлекшие убытки, не выходили за пределы обычного делового (предпринимательского) риска, если отсутствуют признаки доказанной недобросовестности и неразумности действий  директора и есть основания полагать, что сделка заключена для предотвращения еще большего ущерба интересам общества, в удовлетворении требований к директору о возмещении убытков будет отказано. 

Юридическая фирма «АВЕНТА». Апрель, 2015

Наш подход — компания «Росгосстрах»

Органами управления ПАО СК «Росгосстрах» являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, а также Генеральный директор и Главный управляющий директор (единоличные исполнительные органы).

Общее собрание акционеров 

Общее собрание акционеров является высшим органом управления ПАО СК «Росгосстрах», определяющим стратегию и основные направления развития компании.

 Совет директоров

1. Задорнов Михаил Михайлович — Председатель Совета директоров
2. Галушин Николай Владимирович
3. Гальперин Геннадий Аронович
4. Горегляд Валерий Павлович
5. Мамлеева Эльмира Рифатовна
6. Полянцев Вениамин Александрович
7. Старосельская Оксана Борисовна
8. Тюрников Николай Сергеевич
9. Чернин Максим Борисович
10. Чопра Ханнес Шарипутра

Секретарь Совета директоров
Корпоративный секретарь Перевозчикова Наталья Евгеньевна
(адрес e-mail — [email protected]). Обратите внимание, этот адрес предназначен только для вопросов о работе совета директоров, взаимодействии с акционерами, защите прав и интересов акционеров Письма по иным вопросам остаются без рассмотрения и не считаются поступившими в ПАО СК «Росгосстрах».

Иные вопросы вы можете задать по e-mail [email protected]. Если у вас есть жалобы, претензии или предложения, напишите нам через форму обратной связи.

Правление

Гальперин Геннадий Аронович
Председатель Правления — Генеральный директор ПАО СК «Росгосстрах»

Геннадий Аронович Гальперин имеет многолетний опыт работы на руководящих постах в различных отраслях.

С 1994 по 2002 год он был генеральным директором компании «Мегатрастойл», в 1999–2000 годах входил в совет директоров банка «Югра» и был членом ревизионной комиссии банка.

В 2002 году вместе с новой командой менеджеров пришел в «Росгосстрах», где в должности исполнительного директора курировал, в частности, финансовый блок, региональное развитие, операционную деятельность.

В 2008–2009 годах работал в госкорпорации «Росатом» в качестве советника генерального директора. В 2009 году в качестве исполнительного вице-президента руководил одной из ведущих российских компаний в области информационных технологий — ОАО «Группа Систематика». С марта 2011 года по май 2019 года занимал пост Генерального директора, председателя Правления СК «ВТБ Страхование».

В июле 2019 года приступил к исполнению обязанностей в качестве Генерального директора ПАО СК «Росгосстрах».

Белоусенко Елена Юрьевна
Член Правления

В 1993 году с отличием окончила экономический факультет Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова.

Работает в страховании с 2004 года. Занимала руководящие позиции в страховых компаниях «Согласие», «Дженерали ППФ», «РОСНО» (Allianz), «Росгосстрах-Столица».

В 2013-2017 годах работала Генеральным директором страховой компании «Открытие страхование», одновременно являясь руководителем компании «Открытие страхование жизни».

С июля 2017 года по июнь 2019 года возглавляла компанию «ВТБ Медицинское страхование».

Меркулов Олег Юльевич
Член Правления

Окончил Московский институт народного хозяйства им. Г.В. Плеханова по специальности «Экономика промышленности» и международную программу по бизнес-администрированию в Swinburne University of Technology (Австралия).

Работал в «Альфа-Банке» директором по работе с регионом «Центр и Северо-Запад», являлся вице-президентом. Курировал развитие регионального корпоративного бизнеса и межотраслевого бизнеса Внешторгбанка (ВТБ), одного из крупнейших розничных банков страны.

В 2005-2008 годах занимал пост генерального директора компании «Росгосстрах-Столица». В 2008-2011 годах являлся генеральным директором компании «Капитал Страхование Жизни».

В 2011-2019 годах в качестве Первого заместителя Генерального директора СК «ВТБ Страхование» отвечал за развитие розничного и корпоративного бизнеса, а также региональной сети компании. Являлся членом Правления компании. Возглавлял продуктовый комитет и курировал создание новых страховых продуктов.

В 2017 году Олег Меркулов занял 1 место в номинации «Лучший коммерческий директор» рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров».

Ниссельсон Евгений Александрович
Член Правления

Окончил Российский институт социальных связей по специальности «Финансовый менеджмент».

Имеет многолетний опыт работы в сфере страхования. Работал в компаниях-лидерах рынка, занимался методологией и андеррайтингом, а также возглавлял департамент страхования имущества и ответственности.

В 2013-2019 годах занимал пост заместителя Генерального директора — директора Департамента анализа рисков в СК «ВТБ Страхование». Являлся членом Правления компании.

Печенкин Алексей Анатольевич
Член Правления

Окончил Академию народного хозяйства при Правительстве РФ.

Имеет многолетний опыт работы в финансовом секторе. В 1993 году работал начальником отдела фондовых операций Нижневартовской нефтяной биржи. В 1993-1994 годах являлся исполнительным директором Югорской инвестиционной компании.

В 1994-2007 годах работал на руководящих должностях в компаниях нефтегазового сектора. В 2007-2008 годах — заместитель Генерального директора ОАО «ИТЕРА».

С апреля 2011 по июнь 2019 года являлся заместителем Генерального директора СК «ВТБ Страхование».

Член ассоциации независимых директоров. Неоднократно входил в рейтинг «Топ-1000 российских менеджеров», составляемый Ассоциацией менеджеров совместно с газетой «Коммерсант».

Володин Алексей Михайлович
Член Правления

В 1998 году окончил факультет Международных экономических отношений Финансовой Академии при Правительстве РФ по специальности «Международный валютный кредит и финансовые отношения». Имеет степень магистра экономики.

С 1996 года руководил Региональным блоком Компании «Медстар Холдинг». В 2000-2002 годах работал в Компании «Базовый элемент» специалистом Финансового департамента, ведущим специалистом Управления проектного финансирования, руководителем Отдела развития страхового бизнеса. В 2002-2005 годах в ОСАО «Ингосстрах» был заместителем начальника Отдела комплексного финансового обслуживания корпоративных клиентов. В 2005-2006 годах работал заместителем руководителя Управления по региональной политике ОАО «АльфаСтрахование». С 2006 года возглавлял Управление корпоративного обслуживания в ОСАО «Ингосстрах».

В 2011-2019 годах занимал должность Заместителя Генерального директора — Директора Департамента страхования корпоративных рисков ООО СК «ВТБ Страхование». Курировал работу с корпоративными клиентами, в том числе по страхованию имущества и ответственности, строительно-монтажных рисков, грузов, транспорта, авиационных и космических рисков, ДМС, а также развитие входящего перестрахования. С июня 2019 года исполнял обязанности Генерального директора ООО СК «ВТБ Страхование».

В сентябре 2019 года присоединился к команде ПАО СК «Росгосстрах». Курирует корпоративное страхование.

Шепелев Максим Валентинович
Член Правления

В 2000 году окончил Кубанский государственный университет по специальности «Мировая экономика», в 2001 году получил степень магистра в Школе бизнеса и экономики Университета Ексетера, Англия, по специальности «Финансы и инвестиции».

С 2001 по 2008 год работал в «Банке Москвы» на различных руководящих позициях в департаментах клиентского обслуживания, инвестиционно-банковских услуг, корпоративного и инвестиционного бизнеса. В 2008 году назначен вице-президентом «Столичной страховой группы». С 2012 года занимал различные должности в органах управления АО «Страховая группа МСК», в том числе работал в должности Исполнительного вице-президента — Руководителя финансового блока, Генерального директора, Председателя Правления.

В компании «Росгосстрах» работает с июня 2017 года.

Таланова Галина Сергеевна
Член Правления

В 1988 году окончила экономический факультет Московского электротехнического института связи, а в 2004 году получила степень МВА в Государственном университете «Высшая школа экономики».

В страховании с 1992 года. 14 лет проработала в ОАО СК «РОСНО», где отвечала за различные направления деятельности. С 2003 года являлась заместителем Генерального директора, членом Правления. В 2011-2012 годах возглавляла ЗАО «Группа компаний «Медси» — крупнейшую российскую частную сеть медицинских клиник. В 2012-2017 годах работала в качестве заместителя Председателя Правления АО «СОГАЗ», где курировала вопросы личного страхования.

К команде «Росгосстраха» присоединилась в 2018 году.

Решетин Евгений Андреевич
Член Правления

Евгений Решетин окончил механико-математический факультет МГУ имени М.В. Ломоносова по специальности «Математика. Прикладная математика».

Профессиональную карьеру начал в рейтинговом агентстве «Эксперт РА» с позиции руководителя отдела рейтингов страховых компаний. Участвовал в разработке методологии первого российского рейтинга надежности страховщиков.

В страховых компаниях работает с 2003 года. Являлся директором финансового департамента компании «Капитал страхование». В 2011-2019 годах руководил финансовым департаментом компании «ВТБ Страхование». Входил в Совет директоров компаний «ВТБ Страхование жизни» и «ВТБ Медицинское страхование».

С августа 2019 года работает в компании «Росгосстрах». Входит в состав Наблюдательного совета компании «Росгосстрах Жизнь».

Главный управляющий директор

Никишаев Виталий Дмитриевич

Старший вице-президент по взаимодействию с органами государственной власти и общественными объединениями

Глубоковская Эльмира Гусейновна

Окончила Дагестанский государственный медицинский институт, доктор медицинских наук.

С 1995 года активно участвует в общественной жизни страны. Являлась президентом благотворительной общественной организации женщин «Будущее — без СПИДа», сопредседателем Всероссийского союза общественных объединений «Движение женщин за здоровье нации».

В 1996 году являлась советником Управления делами Госкомитета санэпиднадзора РФ.

В 1996-1997 годах работала заместителем руководителя секретариата заместителя председателя Правительства РФ — руководителя аппарата Правительства РФ — министра РФ.

В 2006-2007 годах член Общественной палаты РФ.

В 2007-2016 годах депутат Государственной думы ФС РФ пятого созыва — заместитель председателя Комитета ГД по охране здоровья. Депутат Государственной Думы ФС шестого созыва, избрана от Всероссийской политической партии «Единая Россия» — член Комитета ГД по природным ресурсам, природопользованию и экологии.

В 2017-2019 годах в ООО «ВТБ Медицинское страхование» занимала должность заместителя Генерального директора по взаимодействию с органами власти.

Является членом совета по региональному здравоохранению при Совете Федерации РФ и членом общественно-делового совета Национального проекта «Здравоохранение».

Награждена почетными грамотами Государственной думы РФ, грамотами Министерства здравоохранения и социального развития РФ, имеет Благодарность Правительства РФ.

Заместитель финансового директора — Главный бухгалтер

Макеенко Оксана Александровна

В 1997 году окончила Московскую академию труда и социальных отношений по специальности «бухгалтерский учет и аудит», специализация — «бухгалтерский учет в банках». Член Института профессиональных бухгалтеров Российской Федерации, имеет диплом АССА по Международной финансовой отчетности.

В страховании с 1998 года. Карьеру начинала в «Страховой компании «ЛУКОЙЛ» (с 2003 года — «Капитал Страхование»). В 2000 году стала заместителем главного бухгалтера компании. С 2008 года работала главным бухгалтером — заместителем финансового директора в компаниях «Капитал Страхование», СГ «УралСиб», ОАО СК «Альянс», СК «ВТБ Страхование».

С октября 2019 года занимает должность заместителя финансового директора — главного бухгалтера в СК «Росгосстрах».

2 самых больших риска для каждого генерального директора

Подпишитесь на наш ежедневный брифинг для руководителей, бесплатно.

Каждый главный исполнительный директор (CEO) должен иметь дело с риском. В конечном итоге он или она несет ответственность за управление любыми и всеми потенциальными опасностями для бизнеса, как внутренними, так и внешними.

Фактически, вы могли бы легко назвать его или ее главным менеджером по рискам. Это согласуется с мантрой бывшего генерального директора Intel Энди Гроува о том, что «выживают только параноики.Другими словами, генеральные директора должны постоянно заботиться о выявлении и устранении существенных угроз для бизнеса.

Хотя очень легко придумать всевозможные экзотические или маловероятные опасности, с которыми может столкнуться компания, мой опыт показывает, что большинство успехов или неудач в бизнесе можно отнести к одному из двух основных рисков. Сосредоточив свое внимание на этих двух фундаментальных рисках, я считаю, что генеральные директора могут получить огромную прибыль.

Это требует дисциплинированного подхода. Но если вы научитесь сохранять бдительность в отношении этих рисков, вы защитите себя от двух наиболее распространенных способов, которыми генеральные директора, а иногда и целые компании, преодолевают свое падение.

Риск 1: плохо реализованная стратегия

Первый риск, который угрожает каждому генеральному директору, — это возможность того, что его или ее стратегия не будет реализована эффективно. Хотя некоторые предприятия действительно терпят неудачу из-за отсутствия хорошей стратегии, по моему опыту, гораздо чаще стратегия хороша. Не хватает исполнения.

Стратегия, как сексуальная и интеллектуальная область бизнеса, широко освещается в деловой прессе. Из-за всего этого внимания большинство компаний способны следовать установленным передовым методам и составлять стратегию, которая в полной мере способна, в случае ее реализации, обеспечить стабильные бизнес-показатели (или они могут нанять консультантов по стратегии, чтобы помочь сформулировать стратегию) .В этих двух маленьких словах — «в случае исполнения» — и заключается проблема.

Я бы сказал, что исполнение не так хорошо понимается, как стратегия. Инструменты и лучшие практики в этой области не успевают за меняющимся характером современной работы. Когда производство было основной отраслью, был разработан ряд передовых методов, которые широко применялись для оптимизации производства. Работа таких легенд бизнеса, как Деминг и Друкер, сформировала базовый набор знаний, который продвигал вперед исполнение в производственной сфере.

К сожалению, по мере того, как экономика все больше и больше смещалась в сторону знаний и услуг, инструменты и теория исполнения не успевали за ними.

Работа, связанная с знаниями / услугами, фундаментально отличается от производства и имеет тенденцию препятствовать выполнению, чего многие руководители не ожидают. На производстве мне не нужно спрашивать парня с гаечным ключом, сколько машин мы собираемся построить сегодня. Я могу смотреть, как машины съезжают с конца очереди, и знаю, что казнь продолжается.

Но интеллектуальную работу — будь то разработка программного обеспечения, операционный маркетинг, консалтинг, человеческие ресурсы или любой другой вид — гораздо труднее измерить и спроектировать. Я не могу смотреть, как кто-то работает, и знаю, когда проект будет завершен. Я не могу гарантировать, что исполнение соответствует стратегии, которую мы установили для организации.

Я должен верить, что сотрудник усвоил стратегию, и я должен попросить их четко сообщить о своем прогрессе, используя свою собственную точку зрения и опыт, чтобы сказать мне то, что мне нужно знать: собираемся ли мы выполнить то, что планировали как компания?

Риск исполнения имеет еще один компонент: руководители также должны гарантировать, что различные части организации работают вместе на этапе исполнения.Хотя, безусловно, существуют лучшие практики и инструменты для функционального исполнения (процессы продаж, процессы разработки и т. Д.), Эти функциональные области не могут работать независимо; они должны сотрудничать.

Задача генерального директора состоит в том, чтобы согласовать все его или ее разрозненные группы. Быстрая гребля не принесет пользы всем в гребной лодке, если они все не гребут в одном направлении. Тем не менее, довольно часто можно увидеть компании, в которых все работают очень усердно, но ничего не добились.Люди исполняют, но не исполняют стратегию генерального директора.

Как выглядит эффективное управление риском исполнения:

• Генеральный директор заранее и часто сообщает о стратегии всей команде.
• Генеральный директор разбивает стратегию на конкретные квартальные цели для организации.
• CEO регулярно собирает информацию от команды о том, как идет работа, и спрашивает, ожидают ли лидеры, что их соответствующие группы достигнут установленных целей.
Генеральный директор
• проводит еженедельные встречи с руководителями, посвященные межфункциональной поддержке и сотрудничеству.

Риск 2: Слабая команда управления талантами

Второй риск связан с первым: вероятность того, что компания или организация не сможет найти нужных сотрудников на нужных местах для обеспечения ожидаемой производительности. Я часто бываю шокирован, когда вижу, как мало времени руководители уделяют этой проблеме. Это один из рисков, о котором особенно часто не подозревают новые генеральные директора, пока не становится слишком поздно.

В некоторых случаях руководители выработали плохие привычки в управлении талантами, основываясь на предыдущем опыте.Большинство менеджеров, растущих в организации, не имеют большого контроля над тем, кто работает в их группе. Хотя они могут кого-то уволить (часто только после значительных бюрократических усилий), они не могут создавать должности без многократного одобрения сверху.

Браконьерство на лучших исполнителей из других частей организации также не одобряется. Таким образом, наиболее успешные менеджеры учатся разыгрывать ту руку, которая им предоставляется. Они тратят время, пытаясь улучшить своих низкоэффективных сотрудников, и привлекают новые таланты только тогда, когда открывается вакансия.

Однако настоящая проблема возникает, когда они переходят на роль генерального директора: им не хватает набора навыков, необходимого для выбора лучших исполнителей и их назначения на нужные места в организации. Старый реактивный подход просто не работает, когда одна из ваших основных обязанностей — предоставить бизнесу нужных людей и убедиться, что они делают правильные вещи.

В целом компании из списка Fortune 500 отлично справляются с привлечением высококвалифицированных специалистов, но эти талантливые сотрудники часто оказываются в неподходящем положении из-за их навыков и талантов.Я думаю, что многие руководители чувствуют эту проблему, о чем свидетельствует количество реорганизаций, которые происходят в крупных компаниях. К сожалению, без системы мышления о людях и их сильных сторонах эти реорганизации редко окупаются, вместо этого приводя к более случайным результатам. Вместо этого руководители должны использовать дисциплинированную систему для управления людьми и оптимизации своего положения в организации.

Как выглядит эффективное управление рисками, связанными с талантами:

• Генеральный директор постоянно ищет лучшие таланты, которых можно привлечь, вместо того, чтобы работать в реактивном режиме, заполняя места.
Генеральный директор
• ожидает, что все менеджеры будут ежеквартально давать обратную связь своим непосредственным подчиненным и предоставлять высшему руководству конфиденциальные оценки A-B-C, основанные на результатах работы и потенциале сотрудника.
Генеральный директор
• знает, кто такие лучшие игроки в организации, и часто общается с ними один на один.
• CEO работает с менеджерами, чтобы заменить или переместить сотрудников с постоянным рейтингом C.

Было бы бессмысленно пытаться избавиться от всего риска, связанного с ведением бизнеса.Тем не менее, вы не должны позволять себе оставаться уязвимым перед этими двумя распространенными рисками генерального директора. Я призываю вас подумать о том, насколько хорошо вы справляетесь с ними, и затем посвятить необходимое время тому, чтобы убедиться, что вы их покрыли.

Джоэл Траммелл — основатель и генеральный директор Khorus , соучредитель и управляющий партнер Lone Rock Technology Group и автор книги « The CEO Tightrope» (Greenleaf Book Group Press, 2014). Свяжитесь с ним по телефону @TheAmericanCEO или joel @ khorus.ком .

Если вам понравилась эта статья, подпишитесь на ежедневный брифинг для руководителей SmartBrief , среди SmartBrief — более 200 отраслевых информационных бюллетеней .

Четыре скрытых риска преемственности генерального директора и как их избежать

Когда все идет хорошо, планирование преемственности генерального директора создает сильного внутреннего преемника, который в краткосрочной перспективе хорошо воспринимается организацией и Уолл-стрит, а в долгосрочной перспективе , имеет правильное видение и стратегию для бизнеса и побуждает компанию добиваться роста, превышающего рыночный, и создания акционерной стоимости.Большинство советов директоров стремятся к лучшему в своем классе процессу, который максимизирует будущую готовность внутренних талантов, выравнивает директоров после окончательного выбора и, конечно же, определяет лучшего кандидата на роль генерального директора.

Статьи по теме

Когда правление управляет долгосрочным и хорошо выполняемым процессом, результатом которого является отличный внутренний преемник, все довольны результатом.Однако планирование преемственности генерального директора может быть чревато скрытыми рисками и сложной динамикой, которые, если их не распознать и не контролировать, могут сорвать процесс и уничтожить ценность.

Правильное планирование преемственности не является гипотетическим соображением для большинства компаний. Учтите, что за четырехлетний период с 2012 по 2015 год 74 процента новых генеральных директоров, назначенных в компании S&P 500, получили повышение изнутри, по сравнению с 63 процентами в период 2004–2007 годов. И 91 процент этих генеральных директоров не имели предыдущего опыта генерального директора.

Данная статья основана на анализе более 100 смен генеральных директоров за последние семь лет и бесед с 25 председателями, ведущими директорами, а также новыми и уходящими исполнительными директорами, участвовавшими в недавних ситуациях смены генеральных директоров в компаниях с доходом от 2 до 50 миллиардов долларов. исследует эти скрытые риски преемственности и определяет характеристики процессов, которые позволяют достичь наилучших результатов преемственности.

# 1 Потеря лучших внутренних кандидатов

Потеря сильного внутреннего кандидата на престол — это больший риск, чем думают многие советы директоров.Вы должны исходить из того, что наиболее сильные внутренние кандидаты часто получают звонки о возможностях в других компаниях. Когда они доверяют процессу преемственности и срокам, они не принимают звонки рекрутеров, но это может резко измениться. Слишком часто генеральный директор и совет директоров недостаточно осведомлены о том, что у них на уме. Может быть много причин, по которым ведущий внутренний кандидат может начать не доверять процессу. Инсайдеры часто имеют слишком мало прозрачности в процессе преемственности и относительных ролей совета директоров и генерального директора в разработке и выборе преемника генерального директора.Но поворотным моментом для многих является комментарий (часто неофициальный) генерального директора, предлагающий изменить сроки. Случайного комментария о том, чтобы «остаться на год дольше», может быть достаточно, чтобы создать неуверенность.

Я не отвечал на звонки в течение многих лет, но затем, когда генеральный директор сказал, что может остаться еще на пару лет, я начал принимать звонки. Это длилось всего два дня, а потом я случайно наткнулся в офисе на ведущего директора. Он сказал мне, насколько правление оценило мое влияние, и, когда я спросил, он заверил меня, что сроки не меняются для правления.К счастью, мы поговорили об этом до того, как меня пригласили на должность отличного генерального директора.

Не оставляйте потенциальных кандидатов в инсайдеры с отсутствием ясности в отношении процесса преемственности и общих сроков или уверенности в их ценности для организации. Одна из самых важных вещей, которые может сделать правление, — это установить открытую линию связи с потенциальными преемниками. Это начинается с создания возможностей для непосредственного взаимодействия руководителей с советом директоров. Заявленная цель этих взаимодействий — просто обеспечить знакомство совета директоров с ключевыми лидерами, а лидерами — знакомство с директорами.Генеральный директор должен добиться этого, предлагая периодические проверки, которые должны происходить чаще по мере приближения смены генерального директора, например, в связи с каждым заседанием совета директоров.

Поскольку некоторые генеральные директора могут быть чувствительны к тому, что совет директоров хочет встретиться напрямую с потенциальными преемниками, из-за чего они могут почувствовать себя хромой уткой, безопаснее и естественнее всего сосредоточить разговоры на бизнесе или функции, которую сегодня возглавляет руководитель, и свои индивидуальные планы развития. Например, может быть эффективным, если директор проведет день с руководителем, оценивая бизнес или обращаясь к команде, что обеспечивает платформу для более естественного взаимодействия за пределами формальной среды заседаний совета директоров.Это ваша возможность показать руководителю, насколько правление ценит его или ее. Если вы создадите безопасную среду и выстроите прочные отношения, руководитель будет чувствовать себя комфортно, поделившись своими планами и проблемами.

Взаимодействие совета директоров с внутренними кандидатами может принести дополнительную пользу по мере того, как процесс преемственности приближается к завершению: когда совет директоров активно взаимодействует с внутренними кандидатами и завоевывает их доверие в ходе процесса, у него будет больше возможностей приблизиться к занявшим второе место после выбора о своих планах на будущее.Каждая смена генерального директора сопряжена с риском того, что руководители, которые имеют решающее значение для успеха бизнеса, покинут компанию, особенно если они безуспешно боролись за роль генерального директора. Когда каналы связи открыты, директора могут откровенно поговорить с людьми, занявшими второе место, об их ценности для компании, увеличивая вероятность того, что они захотят остаться.

# 2 Обзор лучших внутренних опций

У советов очень узкое окно наблюдения за внутренними кандидатами.В результате, внутренности часто помещаются в классификацию — вписываются в простое повествование. Например, сильный оператор со слабыми коммуникативными навыками может рассматриваться как недостаточно стратегический. Такое обобщение естественно, учитывая ограниченный объем информации, доступной совету директоров. Если руководитель не производит сильного впечатления в ограниченном взаимодействии с советом директоров, ему не хватает харизмы или он не является лучшим устным коммуникатором, директорам трудно увидеть в этом человеке жизнеспособного преемника генерального директора.Фактически, мы видели случаи, когда совет директоров (и генеральный директор) были очарованы очень безупречным, харизматичным лидером, которого они считали более стратегическим, и не принимали во внимание послужной список менее харизматичного лидера, который постоянно опережал отрасль, как: «Он может справиться с медленными изменениями и постепенным ростом, но он недостаточно стратегичен, чтобы справиться со всеми изменениями, которые ждут нас впереди ».

Правлению недостаточно информации для выбора внутренних кандидатов. У них этого просто нет. Они приходят раз в квартал на полтора дня.Невозможно узнать инсайдеров через типичное взаимодействие совета директоров с инсайдерами.

В других ситуациях правлениям не удается развлечь кандидата с высоким потенциалом на следующий уровень ниже. Мы видели много ситуаций, когда более младший руководитель с огромным потенциалом был назначен на должность генерального директора и превосходил группу сверстников компании. Это возможно только в том случае, если правление желает охватить достаточно широкую сеть, чтобы рассмотреть руководителей, которые имеют больший потенциал в долгосрочной перспективе, но требуют больше времени на разработку.Более длительный процесс дает время для выявления и развития этих «неожиданных» кандидатов, позволяя совету директоров узнать их и почувствовать себя более комфортно при продвижении лидера следующего поколения на должность генерального директора.

Преемники внутреннего генерального директора

• 136 были продвинуты внутри компании за четыре года
• 91% были новичками
• 47% были повышены с должности главного операционного директора
• 24% были повышены с должности генерального директора подразделения
• 8% были повышены с должности финансового директора
• 42% входили в совет директоров публичной компании, прежде чем стать генеральным директором

Источник: исследование Спенсера Стюарта преемников внутренних генеральных директоров в компаниях S&P 500 с 2012 по III квартал 2015 года.

Средством защиты от этих рисков является официальная исполнительная оценка потенциальных внутренних преемников, в идеале надежной и объективной внешней третьей стороной. Формальная оценка должна обеспечивать базовое понимание возможностей инсайдеров, пробелов в развитии и потенциала задолго до принятия решения. Оценка руководителей должна включать анализ их послужного списка, используя стратегические и операционные возможности, аналогичные тем, что потребуется следующему генеральному директору, а также их способность выполнять более сложную, требовательную и неоднозначную роль генерального директора.Оттуда руководителям могут быть предоставлены конкретные возможности для развития и поддержки. Многие компании считают полезным привлечь внешнего эксперта, который может разработать соответствующий процесс для конкретного набора потребностей в разработке. Совет директоров должен знать о предубеждениях, которые могут формироваться в отношении внутренних кандидатов (например, если звездный оператор не является стратегом мыслителем), и ставить перед собой задачу конкретизировать потребности в развитии и планах действий для ключевых внутренних структур, наблюдать за их ростом. время и будьте открыты для новых рассказов о людях.

# 3 Недостаточно времени, чтобы закрыть пробелы в развитии внутренних кандидатов

Когда советы директоров не имеют четкого представления о сроках выхода генерального директора на пенсию или не имеют четкого представления о внутренних кандидатах на преемственность, они могут оказаться в затруднительном положении, когда быстро приближается уход генерального директора. Это разочаровывающий сценарий для советов директоров: генеральный директор планирует уйти на пенсию менее чем через год, и оценки выявляют значительные пробелы в возможностях или опыте главного претендента, либо совет директоров просто не чувствует себя комфортно с готовностью внутренних кандидатов занять руководящую должность. .Это может произойти, когда генеральный директор опережает совет директоров, оттачивая конкретного кандидата на преемственность, когда совет директоров и генеральный директор расходятся во мнениях относительно силы этого внутреннего кандидата или когда процесс не начался достаточно рано, чтобы дать достаточно времени для определения и решения потребности развития внутренних кандидатов. Это также может быть результатом неожиданного появления активиста, который форсирует ускоренную смену генерального директора. Когда внутренние кандидаты имеют «неустранимые» слабые места или им не хватает времени для своевременного удовлетворения потребностей в развитии перед переходом, это увеличивает вероятность того, что совету придется искать внешний вид.

У нас было ощущение, что в какой-то момент генеральный директор планировал уйти в отставку, но объявление было внезапным, без предусмотрительности и планирования перехода. У нас были разговоры о потенциальных преемниках, но правление не занялось должным образом. Когда генеральный директор сделал свое заявление, мы были в замешательстве.

Опять же, очень важно начать процесс как можно раньше. Раннее проведение формальной оценки внутренних кандидатов дает внутренним талантам с высоким потенциалом время, необходимое для их развития; потенциальных преемников, возможно, потребуется назначить на новые должности, чтобы получить опыт и доказать, что их можно растянуть.У потенциальных преемников гораздо больше шансов быть готовыми, если планы развития будут составлены заблаговременно и основаны на четком понимании сильных и слабых сторон отдельных лиц, а правление будет иметь возможность наблюдать за прогрессом в достижении целей. Минимум один год требуется для достижения значимого и устойчивого прогресса в ключевых областях развития, и еще больше времени необходимо, чтобы восполнить пробелы в опыте.

Директорам также важно углубить свое понимание внешнего рынка талантов. Конфиденциальный внешний бенчмаркинг, который выявляет внешних талантов, которые могут рассматриваться на должность генерального директора, обычно без контакта с этими людьми, может дать директорам хорошее представление об относительной силе внутренних кандидатов и помочь им более четко увидеть любые пробелы в опыте.Короче говоря, внешний бенчмаркинг — это еще один шаг в процессе, который совет директоров должен предпринять при оценке кандидатов на преемственность генерального директора, чтобы чувствовать себя уверенно в том, что они принимают правильное решение.

Я обнаружил, что идея продвижения изнутри может быть сложной для совета директоров, потому что директора ищут кандидатов, которые никогда раньше не выполняли эту работу. Многие директора инстинктивно склоняются к тому, чтобы нанять кого-то, кто уже был генеральным директором. Объективный процесс, который заставляет директоров сосредоточиться на реальных факторах, которые будут способствовать успеху, помогает достичь консенсуса между директорами.

Внутренний кандидат на преемственность редко бывает полностью готов, но совету директоров будет гораздо удобнее делать ставки на дальнейший прогресс человека, если директора увидят рост и почувствуют его или ее траекторию в течение более длительного периода развития. Постоянно отслеживая успехи руководителей, совет директоров может наблюдать закономерности их работы и выработать более детальную точку зрения на их сильные и слабые стороны. В этом случае советы директоров, как правило, гораздо более согласованы как группа и более уверены в том, что они принимают лучшее решение.Это очень важно для следующего генерального директора, который неизбежно столкнется с трудностями. Следующий генеральный директор заслуживает того, чтобы за ним стоял совет директоров.

Правления знают, что им нужно начинать раньше, так почему они ждут?

понимают, что они несут ответственность за преемственность генерального директора, и, когда компании работают хорошо, хотят контролировать эффективный процесс преемственности, который приводит к внутреннему преемнику, готовому перейти на высшую должность. Это не означает, что советам директоров легко инициировать обсуждение вопроса о преемственности с генеральным директором.

Для многих директоров, кажется, никогда не было подходящего времени для того, чтобы поднять этот вопрос. В высокопроизводительных компаниях советы директоров могут неохотно поднимать эту тему, опасаясь сигнализировать генеральному директору о том, что они хотят перемен на высшем уровне. Парадоксально, но в компаниях с низкими показателями эффективности директора часто хотят не раскачивать лодку и не заставлять генерального директора беспокоиться о безопасности своей работы в сложное время. Иногда совет директоров просто хочет, чтобы нынешний генеральный директор оставался на работе подольше. Как вспоминал один генеральный директор: «Мне пришлось убедить совет директоров в том, что я ухожу.Я продолжал говорить им, но они не действовали в соответствии с этим ». Кроме того, советы директоров иногда избегают поднимать тему преемственности, потому что хотят уважать роль генерального директора в развитии лидерских качеств.

По иронии судьбы, наименее неудобное время для начала разговора о преемственности может быть вскоре после прихода к власти нового генерального директора, хотя такое случается редко, даже среди самых просвещенных советов директоров. Однако несколько директоров заявили о решительной поддержке начала планирования преемственности в первый год работы нового генерального директора; Совет директоров и генеральный директор несут фидуциарную ответственность за устранение корпоративных рисков, и немногие риски важнее для бизнеса, чем смена генерального директора.

Я знаю, что мы должны начать процесс сейчас, но мы все слишком утомлены последним планированием преемственности.

Правление должно владеть переходным периодом как минимум за два-три года до предполагаемого перехода. Если правление еще не приступило к планированию преемственности, это может немного ослабить напряженность, связанную с проблемой, если первоначальный разговор с генеральным директором будет сосредоточен на плане действий в чрезвычайных ситуациях / на случай непредвиденных обстоятельств — «имя в конверте» в случае неожиданного здоровья или семьи чрезвычайная ситуация.После этого будет проще расширить обсуждение до графика генерального директора, прояснив ожидания, что генеральный директор проинформирует совет директоров о своих планах за два или три года вперед, чтобы обеспечить упорядоченный план преемственности.

По мере приближения перехода правление и генеральный директор захотят определить более конкретные временные рамки для преемственности. Следует поощрять генерального директора сместить свое мышление с «что я оставляю» на «то, что я создаю» и думать в терминах оставшегося наследия, подготовив следующего генерального директора и передав бразды правления в нужное время, и это включает создание возможностей для развития кандидатов на преемственность.

# 4 Неровная рука и медленный старт для нового генерального директора

Даже советы директоров, которые управляют эффективным процессом планирования преемственности, приводящим к продвижению внутреннего преемника, иногда «контролируют» фактический переход между новым и уходящим генеральным директором. Немедленный переход может включать в себя широкий спектр действий: общение с различными заинтересованными сторонами, разработку плана перехода для уходящего генерального директора, переговоры о компенсации новому генеральному директору, выполнение требований к отчетности SEC и планирование стратегий удержания для невыбранных кандидатов и другие ключевые игроки менеджмента.В одной ситуации преемственности, в которой мы участвовали, успешному кандидату внутреннего генерального директора было предложено разработать планы для трех этапов перехода: до объявления объявления, между объявлением и вступлением в должность и после того, как он стал генеральным директором, сосредоточив внимание на четырех этапах. группы заинтересованных сторон — инвесторы, клиенты, поставщики и сотрудники.

В отличие от большого взрыва, у нас была постепенная передача ответственности. Мы разработали матрицу изменений и поделились ею с высшим руководством, чтобы они знали, чего ожидать.

Без заинтересованного совета директоров, который бы давал рекомендации, уходящий генеральный директор может стать слишком активным — вмешиваться в переход или действовать другими способами, когда организация поворачивается к новому лидеру, — или слишком дистанцироваться, не оказывая необходимой поддержки новому ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР. Правление может быть неоценимым, советуя уходящему генеральному директору играть соответствующую роль в переходном периоде, и обучая нового генерального директора в течение начального переходного периода.

Избегание рисков наследования

Преемственность генерального директора представляет собой решающий поворотный момент для компаний, когда огромная ценность может быть создана или уничтожена.Более того, планирование преемственности усложняется, и совету директоров необходимо учитывать сложность и риски решения, а также различные способы развития событий с течением времени. Планирование преемственности также может быть очень личной и напряженной темой, особенно для генерального директора. Часть роли правления состоит в том, чтобы рассеять эти проблемы и минимизировать эмоциональность процесса.

Если все сделано правильно, директора максимально увеличивают вероятность того, что у компании будет готовый внутренний преемник; принял отличное решение о следующем генеральном директоре; и полностью поддерживает следующего генерального директора.Но без продуманного плана есть большие риски, некоторые очевидные, другие скрытые, что предполагает три основные темы для доски.

1. Начните рано и регулярно пересматривайте план. В лучших процессах объективная независимая оценка внутренних талантов проводится достаточно рано, чтобы дать кандидатам время на развитие, а совет директоров — на формирование более полного и детального представления о внутренних игроках. Правление должно проверять план и прогресс кандидатов не реже одного раза в год.
2. Завоюйте доверие к процессу и сохраните его.После того, как они прошли через это, директора часто отмечают силу процесса преемственности, чтобы выровнять совет директоров в соответствии со стратегическим направлением бизнеса, способностями, необходимыми для следующего генерального директора и в конечном преемнике генерального директора. Это происходит только тогда, когда правление наблюдает за эффективным и прозрачным процессом, гарантирует, что заинтересованные стороны понимают процесс, и поддерживает открытую линию связи с внутренними кандидатами.
3. Сохраняйте бдительность даже после принятия решения.Совет директоров должен продолжать участвовать в смене генерального директора, чтобы новый генеральный директор разработал четкий план на первые дни перехода и чтобы он выполнялся дисциплинированно. Правление также должно убедиться, что уходящий генеральный директор оказывает необходимую поддержку новому генеральному директору, не создавая видимости вмешательства.

10 основных бизнес-рисков, не позволяющих генеральным директорам спать по ночам.

Это тяжелые времена для бизнес-лидеров, когда нестабильная экономика связана с политическим конфликтом и социальной нестабильностью.В новом отчете Глобальной инициативы по рискам Всемирного экономического форума собраны коллективные взгляды руководителей компаний для определения основных бизнес-рисков в 2019 году.

После кризиса 2008–2009 годов мировая экономика остановилась, и есть признаки надвигающейся рецессии. Во втором квартале 2019 года семь крупнейших экономик мира росли медленнее, чем в 2018 году, и руководители всех регионов выражают обеспокоенность по поводу этого развития.

Киберпреступники становятся все смелее в своих методах и амбициях: за последние пять лет количество нарушений кибербезопасности увеличилось на 67%. Это насущная проблема в Северной Америке и Европе, где экономика все больше цифровизируется, а громкие нарушения усиливают опасения, что иностранные хакеры смогут получить доступ к целым сетям и даже отключить их.

Безработица — проблема номер один в Африке к югу от Сахары, где экономический рост не поспевает за ростом населения.Даже в более сильных странах автоматизация привела к сокращению количества рабочих мест, а не к сокращению рабочего времени. Если совместить финансовый кризис с технологическим прогрессом, ситуация может значительно ухудшиться.

Шок цен на энергоносители

Цены на энергию имеют прямое влияние на все сферы бизнеса. Изменение субсидий, политические споры и атаки на инфраструктуру могут существенно повлиять на поставки, как показал недавний удар беспилотников в Саудовской Аравии. Интенсивная инвестиционная активность в этом секторе может привести к резкому скачку цен и вызвать болезненный экономический шок.

CEO в Латинской Америке и Карибском бассейне относятся к числу тех, кого больше всего беспокоят недостатки управления. Коррумпированные или нестабильные правительства создают экономическую неопределенность, подрывают бизнес и беспокоят сотрудников. Эти неудачи могут вызвать драматические потрясения, такие как недавние чилийские беспорядки.

Экономическая либерализация и политические изменения устранили устойчивую поддержку государственных услуг и спровоцировали нестабильность.Некоторые гражданские лица уходят от существующих социальных структур, в то время как другие участвуют в массовых протестах, как это было в Гонконге.

Мошенничество или кража данных

Мошенничество с данными стало серьезной проблемой для бизнеса из-за неоднократного преступного поведения, усугубляемого ограниченным ответом правительства. Сбор конфиденциальных данных создал значительные возможности для нацеливания на клиентов, но он также создал опасные возможности для мошенников.

Межгосударственный конфликт

Конфликт с применением насилия — неотложная проблема в таких регионах, как Украина, Сирия и в других местах.Руководители в Европе опасаются проблем в ослабленном ЕС, в то время как агрессивная внешняя политика США усиливает напряженность в отношениях с Ираном и Китаем.

Отказ критической инфраструктуры

Сбои инфраструктуры вызывают серьезную озабоченность в Африке и Латинской Америке, где из-за отсутствия инвестиций фундаментальные системы стали неадекватными. Это также серьезная проблема для Северной Америки, где недостаточные инвестиции в США и изменение климата в Канаде создают огромную нагрузку на критически важные системы.

Пузырь активов

Есть признаки того, что пузырь активов вот-вот лопнет — от высоких цен на недвижимость в Европе до падения цен в Персидском заливе. Повторение кризиса 2008–2009 годов может нанести серьезный ущерб инвестициям в недвижимость и вызвать волну хаоса в экономике в целом.

Перед лицом кризиса

Может быть сложно оценить все эти риски, но обладая необходимыми навыками, руководители могут определить и спланировать решение своих основных бизнес-рисков.

Снижение рисков и ускорение создания ценности

Смена генерального директора всегда была сложной задачей, но особенно в сегодняшних условиях. Russell Reynolds Associates, занимающуюся управлением советом директоров, консультационной фирмой по вопросам лидерства и поисковой системой, регулярно просят проводить поиски генерального директора и поддерживать долгосрочное планирование преемственности генерального директора. Мы советуем нашим клиентам не забывать о планировании перехода как об отдельном процессе, который требует внимания и планирования. Мы используем планирование преемственности и планирование перехода для описания различных этапов передачи руководства.Планирование преемственности является первым делом и включает в себя шаги, связанные с определением критериев успеха, а также критически важную работу, связанную с выявлением, оценкой и развитием потенциальных кандидатов в генеральные директора. Планирование перехода включает решение о том, какого кандидата выбрать (хотя он еще не может быть официально объявлен) и шаги, связанные с передачей ролей от уходящего к новому генеральному директору.

Чтобы получить более четкое представление о проблемах, связанных с преемственностью и сменой генеральных директоров, а также о связанных с ними рисках, Рассел Рейнольдс провел обзор компаний-членов S&P 500 (по состоянию на 1 августа 2018 г.) и проанализировал срок пребывания в должности генеральных директоров и текучесть кадров между Янв.1, 2003 и 31 декабря 2015. В этих 500 компаниях за этот 12-летний период сменилось 688 генеральных директоров, при этом 40 процентов фирм испытали смену двух или более генеральных директоров.

В то время как средний уходящий генеральный директор S&P 500 проработал 5,9 года в течение этого периода, удивительное количество генеральных директоров ушли быстро: 13,1% новых генеральных директоров уходят менее чем через три года, причем более половины из них уходят менее чем через два. Учитывая стоимость и вложения в назначения генерального директора, это дорогостоящие промахи.Если смотреть только на назначения внешних генеральных директоров, цифры подскакивают до 17,2% за три года и 11,0% в течение двух лет, что является заметным показателем неудач. Это не непроверенные лидеры или неискушенные предприятия. Эти назначения явились результатом процессов преемственности и адаптации, используемых некоторыми из крупнейших и наиболее успешных компаний мира. Тем не менее, почти каждый седьмой генеральный директор не приехал на третью годовщину своего назначения.

Основные причины этих отклонений были разными.RRA рассматривало каждый переход и его обстоятельства, чтобы определить, был ли он запланирован или незапланирован. В нашем исследовании мы рассмотрели ряд разнородных факторов. Небольшое количество было связано с изменением личных обстоятельств генерального директора. Некоторые уходы были результатом слияний и поглощений, а некоторые были связаны с большими возможностями для генерального директора — в совокупности около 15%. К сожалению, большое количество (около 85%), похоже, было связано с тем, что новый генеральный директор был неуспешен или неэффективен и был отстранен советом директоров (иногда из-за активности).Иногда они преподносятся общественности как решение об уходе на пенсию, но некоторые обстоятельства и показатели компании указывают на иное.

Конечно, ранний уход генерального директора влечет за собой реальные финансовые последствия и упущенные возможности. Согласно исследованию, проведенному PwC Strategy & в 2015 году, «компании, которым приходится увольнять своего генерального директора, теряют в среднем 1,8 миллиарда долларов акционерной стоимости по сравнению с компаниями, у которых [есть план преемственности], независимо от того, является ли замена инсайдером или аутсайдером.В исследовании также отмечалось, что компании, в которых произошла незапланированная смена преемственности, «имели бы в среднем на 112 миллиардов долларов больше рыночной стоимости за год до и через год после смены директора, если бы смена генерального директора была результатом планирования».

По словам Мишель Эдкинс, руководителя отдела управления инвестициями BlackRock (крупнейшего в мире управляющего активами), «осознанное и продуманное планирование смены генерального директора является одной из важнейших обязанностей совета директоров.Произойдет неожиданный уход генерального директора. Но плохое планирование и процесс преемственности генерального директора имеют значительный потенциал для воздействия на долгосрочные результаты и снижения акционерной стоимости ». Мы не видим, чтобы советы директоров уделяли должное внимание планированию смены генерального директора, которое, если оно выполнено правильно, должно помочь снизить процент неудач при назначениях генерального директора, особенно внешних назначений. Советам директоров следует пересмотреть свой подход к долгосрочному планированию преемственности и включить более продуманный процесс перехода, чтобы уменьшить неожиданный уход генерального директора и потенциальное разрушение стоимости.

Другой подход: продуманный, дисциплинированный и индивидуальный

Любая смена или отставка генерального директора создает неотъемлемые риски для компании и ее акционеров. В сочетании с менее продуманной сменой генерального директора это увеличивает риски для акционеров. Продуманная смена генерального директора дает возможность быстро научить нового генерального директора сосредоточиться на вопросах, которые повысят акционерную стоимость. Как заметил Рон Уильямс, бывший председатель и главный исполнительный директор Aetna Inc., «активное управление сменой генерального директора — это разумное управление рисками.Хорошо известно, что смена руководства может быть трудным и рискованным временем для компании или любой крупной организации ». Продуманные планы преемственности и перехода могут улучшить понимание новым генеральным директором компании, ее сильных и слабых сторон, уменьшая шансы, что новый генеральный директор потерпит неудачу.

Новый генеральный директор должен быстро развивать отношения с многочисленными ключевыми аудиториями в среде, определяемой неуверенностью и беспокойством. Это верно даже тогда, когда генеральный директор является внутренним преемником: стратегические намерения компании могут оставаться в значительной степени неизменными, но стиль и ожидания меняются от лидера к лидеру.Если все сделано правильно, планирование смены генерального директора вовлекает заинтересованные стороны организации и активно снимает потенциальные области стресса, позволяя высшей команде сосредоточиться на бизнесе и на создании ценности.

В этом посте будет рассмотрено, как создать процесс управления переходом, который настраивает нового лидера и организацию на успех и защищает компанию от превращения в очередную поучительную историю о неудачных переходах генерального директора.

Долгосрочное планирование преемственности генерального директора до переходного периода

Наш опыт снова и снова доказывает важность того, чтобы советы директоров тщательно, систематически и задолго до смены конкретного генерального директора составляли планы преемственности генерального и исполнительного директоров.В последнее десятилетие советы директоров стали уделять больше внимания продуманному аналитическому планированию преемственности генерального директора, а за последние пять лет внешние консультанты разработали и усовершенствовали инструменты прогнозной оценки, чтобы обеспечить лучший выбор кандидатов. Эти усилия должны привести к лучшим результатам в отношении отбора кандидатов на должность генерального директора в ближайшие годы.

Правильное планирование преемственности генерального директора для смены руководства начинается за четыре-пять лет до того, как она ожидается. Эти усилия начинаются с того, что совет директоров регулярно привлекает действующего генерального директора к долгосрочному планированию преемственности, начиная с самого начала его или ее срока пребывания в должности.Правление должно спросить, как нынешний генеральный директор и CHRO выявляют и развивают лучших внутренних кандидатов, а также насколько сильна скамья в целом. В рамках своих фидуциарных обязательств советы директоров должны сравнивать своих внутренних кандидатов с внешними кандидатами, чтобы лучше понимать сильные и слабые стороны внутренних кандидатов.

В конце концов, настанет время начать формальный переходный процесс. Предполагая упорядоченный процесс оценки и отбора, советы директоров (в частности, председатель или ведущий независимый директор) могут направлять и поддерживать нового генерального директора в его подготовке к переходу на новую должность.Независимо от того, продвигаются ли они по службе изнутри или нанимаются извне, новые генеральные директора получат огромную выгоду от упорядоченного и продуманного плана, который совет директоров поощряет и рассматривает. Как отметил Райан Маршалл, генеральный директор PulteGroup Inc., «переход от исполнительной роли к должности генерального директора требует от вас взять на себя ответственность за то, что не было частью предыдущих ролей. Неоценимое значение имеет наличие дорожной карты ключевых участников и проблем, а также понимание того, как ими управлять ».

В идеале, официальный процесс перехода должен начинаться за 9–12 месяцев до предполагаемой даты перехода.Хотя универсального подхода не существует, мы рекомендуем, чтобы новый и уходящий генеральный директор вместе составили план и рассмотрели его с советом директоров. Многие смены генерального директора являются запоздалыми и плохо спланированными, так как генеральные директора и правление не уделяют должного внимания структуре или документированию плана. Напротив, мы обнаружили, что хорошо продуманные переходные процессы обычно состоят из шести этапов, но их следует уточнять с учетом конкретных обстоятельств.

Этап 1. Планирование перехода и обдумывание деталей

Работа с новыми и уходящими исполнительными директорами, владелец процесса (например,(g., главный юрисконсульт, руководитель отдела кадров или доверенный внешний советник) должны разработать план перехода, отражающий приоритетные области. План должен включать четко определенную последовательность встреч, решений и коммуникаций, чтобы переход был максимально плавным и прозрачным.

Для внешних преемников важно, чтобы уходящий генеральный директор и новый руководитель, по возможности, имели план встреч и обмена знаниями между ними, процесс, который требует планирования, учитывая, что новый лидер еще не является частью организации.

Для внутренних преемников создание подробного плана перехода — хорошая возможность для нового генерального директора задуматься об изменениях в организации и управлении компанией. Для внешнего преемника это хорошая возможность сделать первые выводы о управленческих талантах организации. Критически важные стороны (генеральные директора и руководство совета директоров) должны договориться о упорядоченной передаче ролей и ответственности, а также о решении многочисленных проблем, которые неизбежно возникнут во время перехода.Если уходящий генеральный директор останется в качестве исполнительного председателя, эта роль должна быть четко определена — и ограничена, — чтобы совет директоров и все в компании действительно считали нового генерального директора «полноправным генеральным директором». В этих обстоятельствах обоим руководителям полезно согласовать взаимно определенный набор ролей и обязанностей, которые рассматриваются и утверждаются советом директоров. Кроме того, мы считаем, что очень важно, чтобы исполнительный председатель (бывший генеральный директор), ведущий независимый директор и новый генеральный директор согласовывали то, как они будут работать вместе, и организовывались по ключевым вопросам, таким как определение повестки дня, отзывы генерального директора и взаимодействие с независимыми директора.

Как отметили многие в этой ситуации, есть много места для путаницы и падения мяча.

Этап 2: Документирование и передача плана

Затем процесс перехода и решения должны быть увековечены и доведены до сведения всей организации. Это итеративный процесс. Во время переходов лидеры на уровень или два ниже генерального директора часто испытывают наибольшее беспокойство. Возможность путаницы чаще всего возникает во время затяжных переходов или когда бывший генеральный директор остается исполнительным председателем без четко определенной роли, полностью отделенной от роли нового генерального директора.

Четкое информирование о процессе, ролях и обязанностях продемонстрирует стабильность и внимательность старшим руководителям и другим заинтересованным сторонам. Старшие руководители должны быть включены по мере необходимости, пока план дорабатывается, чтобы обеспечить ясность и заинтересованность высшего руководства. Сообщение плана перехода должно быть максимально прозрачным и обеспечивать четко определенную структуру управления для уменьшения неопределенности.

Этап 3: Налаживание отношений с Правлением

Институциональные инвесторы повысили свои ожидания в отношении советов директоров, и директора отреагировали.Совет директоров более активен в интересах акционеров, а отношения между советом директоров и генеральным директором стали более динамичными и интересными, чем когда-либо прежде.

Чтобы добиться успеха, любой новый генеральный директор должен понимать правление в целом и взаимодействовать с ним, а также выстраивать или поддерживать прочные отношения с каждым отдельным членом правления. Если новый генеральный директор является внутренним кандидатом (-ами), начиная с 18–24 месяцев до перехода, потенциальные внутренние кандидаты в генеральный директор должны пользоваться большей заметностью на заседаниях совета директоров, а также расширением масштабов и характера их участия.После объявления и все ближе к переходу новый генеральный директор должен иметь согласованный график выполнения своих обязанностей в совете директоров. Кроме того, у уходящего генерального директора (и председателя совета директоров) должна быть возможность наставить нового генерального директора относительно норм и ожиданий совета директоров.

Также важно, чтобы новый генеральный директор наладил прочные связи с каждым отдельным директором. Новый генеральный директор должен встретиться с каждым директором индивидуально, чтобы понять их взгляды и наладить отношения с ними как с личностями.Это разумно, даже если новый генеральный директор уже имеет отношения со многими членами, так как его или ее роль — это культура и ее люди — особенно управленческий талант. Любой новый генеральный директор должен научиться ценить ожидания членов совета, а также стиль работы совета. Внешний руководитель должен знать историю культуры компании и «то, как здесь все устроено». В нужный момент выбранные члены исполнительной команды должны быть включены в процесс передачи знаний посредством индивидуальных встреч.

«Внутренние кандидаты имеют то преимущество, что часто знают членов совета директоров, но недостатком является то, что их часто называют типом по предыдущей должности», — сказал Кевин Кларк, генеральный директор Aptiv (ранее Delphi Automotive). «Как финансовый директор, они знали меня в одном качестве. Когда я стал генеральным директором, мне пришлось целенаправленно взаимодействовать с ними индивидуально и коллективно, чтобы они могли узнать меня в ином качестве ».

Для внешнего кандидата такой продленный период подготовки невозможен.Очень важно, чтобы уходящий генеральный директор или ведущий директор начал работать с новым генеральным директором, как только будет сделано объявление. Независимо от того, является ли новый генеральный директор внешним или внутренним выбором, уходящий генеральный директор должен служить тренером для нового лидера, обеспечивая руководство по построению продуктивных отношений с правлением.

Этап 4: Обмен знаниями и культурными нормами

Следующая фаза перехода требует от уходящего генерального директора поделиться с новым генеральным директором знаниями о важных организационных отношениях и культурных особенностях организации.Это особенно важно, когда генеральный директор выбирается извне, чтобы гарантировать, что он или она избежит ранних ошибок из-за отсутствия культурных особенностей. Передача знаний не менее важна для внутреннего преемника, который будет работать с новыми клиентами.

Чтобы добиться успеха, план перехода должен включать развитие глубокого понимания целей, стратегии компании, а также формальных и неформальных элементов ее культуры. Таким образом, уходящий и новый генеральный директор должен провести серию обсуждений, посвященных бизнесу и конкурентной среде, стратегии, организации, ее культуре и ее людям, особенно руководящим талантам.Любой новый генеральный директор должен научиться ценить ожидания членов совета, а также стиль работы совета. Внешний руководитель должен знать историю культуры компании и «то, как здесь все устроено». В нужный момент выбранные члены исполнительной команды должны быть включены в процесс передачи знаний посредством индивидуальных встреч.

Этап 5: Изучение целей и проблем основных заинтересованных сторон

В подходящее время новый генеральный директор должен привлечь более широкую группу руководителей компании и основных заинтересованных сторон и понять их точки зрения.В дополнение к совету директоров новому генеральному директору следует встретиться с руководителями компании и членами инвестиционного сообщества, чтобы получить более полное представление о проблемах компании и проблемах заинтересованных сторон. Некоторые организации привлекли внешнюю сторону для проведения интервью, обобщения результатов и подготовки нового лидера к встречам с заинтересованными сторонами. Интервью также могут служить средством передачи ключевых сигналов основным участникам, среди которых наиболее важным является то, что новый лидер прислушивается к внешним взглядам и ценит их.Билл Нэш, генеральный директор CarMax, отметил: «Для меня и Тома [бывшего генерального директора] было очень полезно посетить заинтересованные стороны [внешне и внутренне] и объяснить мотивы перехода. Их утешало то, что процесс наследования был продуманным ».

Тщательное планирование должно быть посвящено построению отношений с важными заинтересованными сторонами, такими как институциональные инвесторы и регулирующие органы. Большинство преемников, продвигаемых внутри компании, не имели достаточного взаимодействия с сообществом инвесторов.В идеале видимость должна повыситься примерно за год до ожидаемого перехода (хотя это может быть сложно, если есть несколько внутренних кандидатов). Действующий генеральный директор может сыграть важную роль, лично представив нового лидера важным участникам и помогая им создать — или пересмотреть — свой статус в организации. Далее Нэш отметил: «Я вырос в этой компании, но когда я стал генеральным директором, я понял, что эта роль требует другого мышления. Я изменил приоритеты, как я проводил свое время, и сосредоточился на построении отношений, которые окажут наибольшее влияние на нашу организацию.”

Этап 6: Оценка перехода

Последний элемент успешного перехода влечет за собой оценку его прогресса и выявление любых потенциальных проблем, чтобы их можно было быстро решить. Эффективный метод оценки должен откровенно и всесторонне оценивать каждый аспект перехода. Он также должен обеспечивать дорожную карту для решения любых возникающих проблем, при этом все стороны должны работать над разрешением любых разногласий.

Заключение

, которые правильно меняют порядок, могут обеспечить плавный переход власти с минимальным нарушением работы бизнеса, в то время как советы директоров, которые ошибаются, могут потерять импульс или даже споткнуться.Ключ к успешному переходу — дисциплинированное и продуманное планирование. Хотя никакие два перехода не будут следовать по одному и тому же пути, обзор процесса и проблемы, обсуждаемые в этом посте, представляют собой важные соображения при построении ответственного плана перехода. Осуществляемая продуманно и систематически, смена генерального директора создает ценность для организации, снижает риски и позволяет новому лидеру сразу же приступить к работе и незамедлительно создать ценность для компании и акционеров.

Исполнительный председатель: важность ясности

Чтобы обеспечить эффективный переход, уходящий генеральный директор, новый генеральный директор и члены правления должны понимать и согласовывать свои роли в плане перехода, включая степень — и пределы — своих полномочий и подотчетности.Один из самых сложных вопросов, с которым им придется работать, заключается в том, останется ли уходящий генеральный директор в качестве исполнительного председателя. Генеральный директор может быть только один. Как каждый гарантирует, что нет путаницы в том, кто главный?

Тенденция, когда уходящие генеральные директора берут на себя роль исполнительного председателя, открывает значительные возможности и уникальные ловушки. С положительной стороны, присутствие бывшего генерального директора позволяет компании продолжать извлекать выгоду из его или ее знаний, навыков и отношений.Она или он также может служить ценным неформальным советником нового генерального директора. Исполнительный председатель может также обеспечить чувство преемственности для сотрудников, поскольку новый руководитель находит свою опору в угловом офисе.

Однако эти преимущества сопряжены с риском. Уходящий генеральный директор не может уступить неформальный контроль своему преемнику, намеренно или непреднамеренно подрывая их первые дни пребывания в должности. Кроме того, присутствие бывшего генерального директора в совете директоров может ограничить способность нового генерального директора быть агентом перемен или даже считаться абсолютным лидером.Такие проблемы вызывают особую озабоченность в случае семейного бизнеса или ситуации, когда компания сохраняет своего генерального директора-основателя. Действительно, согласно некоторым схемам управления, например, в Великобритании, генеральный директор не может быть повышен до должности председателя компании, в которой он или она был генеральным директором.

Некоторые преемственности настолько хорошо продуманы и спланированы заранее, что они не требуют предварительного уведомления и не требуют дублирования между приходящим и уходящим лидером. Один из недавних примеров — переход между Кеннетом Шено и Стивеном Скуери у руля American Express.

Роль исполнительного председателя должна быть четко определена, ограничена, понятна и согласована заранее уходящим и новым генеральным директором и советом директоров. Важно отметить, что для исполнительного председателя должен быть начальный срок полномочий с предполагаемой продолжительностью, который будет ежегодно пересматриваться. Недавний анализ смены генерального директора из списка Fortune 250, проведенный Расселом Рейнольдсом, показывает, что 84 процента руководителей, занимающих как должности председателя, так и генерального директора, сохранили титул исполнительного председателя после ухода с должности генерального директора, но в среднем занимали его всего 11 месяцев.Мы рекомендуем нашим клиентам, чтобы такие должности были ограничены сроком не более одного года, но мы видели успешных исполнительных председателей, работающих более длительное время. Если они длятся дольше, отношения следует пересматривать ежегодно, а эффективность регулярно проверять совет директоров и генеральный директор.

Учитывая повышенную чувствительность, окружающую преемственность генерального директора, все стороны должны быть готовы к напряженным моментам и не позволять им сорвать процесс. Понятно, что новые лидеры с энтузиазмом ждут своей новой роли, в то время как уходящие генеральные директора часто изо всех сил пытаются расслабиться и не могут не сосредоточиться на своем наследии.

Примечания

1RRA рассматривал услуги генерального директора только до конца 2015 года, чтобы обеспечить достаточный промежуток времени для оценки количества досрочных уходов для недавно назначенных лиц. Мы рассмотрели и рассмотрели обстоятельства каждого перехода, чтобы оценить успехи и неудачи генерального директора. (Вернуться)

Что руководители должны спрашивать у менеджеров по рискам

Согласно исследованию Global Risk Management Survey, проведенному компанией Deloitte, 62% генеральных директоров и 77% членов совета директоров не «активно участвуют» в противодействии киберугрозам.Генеральным директорам есть о чем подумать, помимо тонкостей управления данными, рисков и соблюдения нормативных требований. На них возложена ответственность за обеспечение роста и повышения ценности для акционеров, что можно рассматривать как перекрестную цель с управлением рисками.

Глядя на приведенные выше цифры, создается мрачная картина. Руководители должны плавать в мутных водах комплексного соответствия и роста, общаясь с советом директоров. Это непростая задача. Имея это в виду, я обозначил три приоритета, которые генеральные директора должны обсудить с риск-менеджерами, чтобы правильно общаться с советом директоров.

Когда дело доходит до направления компании, ее возглавляет генеральный директор. Тем не менее, сотрудники, которые на самом деле должны вести компанию туда. В рамках общей корпоративной культуры создание культуры управления рисками для всей организации — это надежный способ держать риски в центре внимания всех сотрудников. При выполнении всех своих обязанностей сотрудники должны учитывать, как управление рисками может поддерживать компанию в стратегическом направлении. Генеральный директор должен постоянно учитывать возникающие угрозы, связанные с организацией. Это включает в себя постоянный мониторинг слепых зон, рисков для репутации и угроз стратегии, бизнес-модели и операциям.

Одна из самых важных, но недооцененных задач генерального директора — поставить нужных людей на нужные должности. Однако на этом все не заканчивается: он или она также должны предоставить им автономию и полномочия для выполнения своих обязанностей с минимальным надзором. Когда дело доходит до риска, люди должны рассматриваться как часть стратегии. Генеральный директор должен спросить себя: есть ли подходящий директор по информационной безопасности, CRO или другой руководитель, чтобы следить за уровнем риска? Привлекают ли они к ответственности?

Все руководители компании должны служить примером для всей организации.Это означает демонстрацию отношения бдительности и управления рисками, которое может распространяться на сотрудников.

Наконец, в стратегии управления рисками следует учитывать все ресурсы компании: люди, процессы, технологии и др. По мере развития технологий наступательные и защитные стратегии организации необходимо учитывать в уравнении принятия. Готова ли компания к серьезным сбоям в работе? Какие инструменты и технологии следует использовать для обеспечения безопасности компании?

В сегодняшней сложной среде рисков от генеральных директоров требуется предвидеть и упреждающе снижать риски до того, как они возникнут.Это сложная задача, учитывая все, что находится на его или ее тарелке, но руководители могут начать процесс, сначала атакуя риски там, где они имеют наибольший контроль и надзор. Например, бренд, репутация и культура компании — это области, в которых генеральный директор имеет большое влияние, но недостаточное инвестирование может привести к катастрофическим последствиям, на восстановление которых уйдет много времени (просто спросите Uber). Генеральный директор может решить эти три задачи напрямую, что может создать импульс для снижения рисков в других областях.

В целом, поскольку регулятивная среда продолжает усложняться, а советы директоров занимают более серьезную позицию в отношении рисков, генеральные директора должны быть готовы к пониманию и упреждающему взаимодействию по вопросам управления рисками. С правильным менеджером по рискам и постоянным вниманием к вышеперечисленным приоритетам генеральные директора могут настроить свои компании на устойчивый рост, сдерживая риски.

Подробнее: Знайте о рисках третьей стороны

Как руководители должны думать об управлении рисками

Когда дело доходит до руководителей и управления рисками, цифры рисуют мрачную картину.

1. 62 процента генеральных директоров и 77 процентов членов совета директоров не «активно участвуют» в противодействии киберугрозам ¹
2. 96 процентов опрошенных руководителей и членов совета директоров заявили, что их организации предвидят серьезные угрозы и нарушения их перспектив роста в ближайшие два-три года
3. 62 процента генеральных директоров считают политику управления рисками своих третьих сторон более слабой, чем их собственная
4. Кибератаки — это проблема № 1 руководителей в странах с развитой экономикой ²

Другими словами: руководители признают, что управление рисками является проблемой.Просто они не всегда уверены, что с этим делать, а если и понимают, то часто оказываются неэффективными при реализации решений.

СЕО, конечно, находятся в трудном положении. У генеральных директоров есть отдельная — некоторые сказали бы, что основная — миссия, традиционно считающаяся перекрестной с управлением рисками (хотя это не должно быть). Эта миссия, конечно же, состоит в том, чтобы обеспечить рост и ценность для акционеров и сотрудников.

Именно поэтому руководители зарабатывают большие деньги в сложных обстоятельствах.Но приведенные выше цифры иллюстрируют более широкие опасения по поводу риска, предлагая заглянуть в недосыпающие умы тех, кто сидит в угловом офисе.

Тогда возникает вопрос на миллиард долларов: как лидеры могут ориентироваться в сегодняшней сложной среде рисков, одновременно повышая производительность и рост?

Как руководители должны думать об управлении рисками

должны концептуализировать риски так же, как и их компании: привязывая их к своим стратегическим инициативам.

«По мере того, как организации улучшают свои программы управления рисками, они должны рассматривать такие программы как стратегические средства поддержки инноваций и связывать управление рисками со своим видением бизнеса», — говорит Дэн Кинселла, партнер Deloitte Risk and Financial Advisory в Deloitte & Touche LLP.

должны связать управление рисками со своим видением себя как эффективных руководителей.

Инициативы для генеральных директоров будут немного отличаться от инициатив компании в целом, но они обязательно будут схожими. В то время как компания может связать свои риски с конкурентными преимуществами, генеральный директор должен выбрать мысленную модель, которая соотносит риски с его или ее главными обязанностями в качестве руководителя и тем, как они влияют на направление компании.

Давайте разберемся дальше. Ключевая задача любого руководителя — понять влияние ежедневных распорядков и приоритетов.Затем они, в свою очередь, могут использовать эти результаты для соответствующего согласования стратегии управления рисками.

Три главных приоритета каждого генерального директора перечислены ниже, а затем следуют некоторые вопросы, над которыми генеральный директор может задуматься для оценки рисков.

Определите видение направления развития компании.

• Как управление рисками может удерживать компанию на правильном стратегическом пути?
• Каковы новые угрозы стратегии, бизнес-модели и операциям?
• Где мои слепые зоны?
• Как репутация компании связана с ее рисками?
• Как я могу смоделировать культуру управления рисками для остальной части компании?

Оценка затрат и выгод ERM

Хорошо распоряжайтесь ресурсами компании.

• В какие инструменты и технологии я должен инвестировать, чтобы обеспечить безопасность компании?
• Как я могу подумать об окупаемости инвестиций в управление рисками — будь то люди, процессы или технологии?
• Защищены ли мы в случае серьезных сбоев в работе?

Нанимайте и сохраняйте таланты.

• Назначил ли я нужных людей (CISO, CRO и т. Д.), Которые будут следить за нашим уровнем риска?
• Уполномочил ли я этих людей принимать правильные решения от имени компании?
• Отвечаю ли я им за это?
• Помог ли я им рассказать о важности управления рисками во всей организации?

Ввод мысли в действие

К сожалению, многие лидеры все еще полагаются на традиционные инструменты и подходы для обнаружения угроз и управления ими.Сегодняшняя среда требует, чтобы генеральные директора предвидели и активно снижали риски до того, как они возникнут.

Звучит сложно, и это так. Руководители могут начать с понимания того, где они имеют наибольший контроль и надзор, и в первую очередь устранить этот риск. Например, многие руководители и советы директоров недостаточно инвестируют в риски для бренда, репутации и культуры — ключевые области, в которых они имеют наибольший контроль и надзор. Здесь они могут одерживать победы и использовать их как импульс для устранения других стратегических рисков.

Помните, что репутация и культура являются ключевыми активами компании: не только потому, что они ценны сами по себе, но и потому, что они влияют на все остальные аспекты бизнеса. Например, генеральный директор может формировать и демонстрировать культуру кибербезопасности с самого верха компании, что оказывает благотворное влияние на всю остальную деятельность компании. К сожалению, руководители склонны думать, что все наоборот, что кибербезопасность на первом месте, а культура — побочный продукт.

LogicGate: помощь генеральным директорам

После того, как генеральный директор определил ключевые области, на которых нужно сосредоточиться, он или она может начать инвестировать в технологии, которые выравнивают эти области с рисками для компании.

«Этот опрос перекликается с тем, что я слышу в своих беседах с руководителями», — отмечает один из авторов отчета. «Они просто не знают о передовых продуктах и ​​услугах, которые сейчас доступны для борьбы со стратегическими рисками. Многие не осознают серьезность этих сложных угроз и не согласованы по уровням взаимодействия.”

Первым шагом в правильном направлении является отказ от традиционных инструментов и подходов, из-за которых генеральные директора не могут быть на шаг впереди своих рисков. Им нужна технология, которая помогает им просматривать и управлять своими рисками, а также видеть, как все их риски взаимосвязаны.

LogicGate — это гибкая и надежная платформа, специально созданная для того, чтобы помочь предприятиям в этом. Благодаря своим мощным возможностям отображения данных он помогает генеральным директорам получить целостное представление обо всех рисках компании и о том, как они соотносятся с ключевыми бизнес-целями и движущими силами.Основанный на уникальной склонности организации к рискам, гибкий конструктор приложений LogicGate позволяет руководителям настраивать модели оценки рисков и управлять протоколами реагирования на риски на основе условной логики и динамической отчетности. Вооруженные этими данными, руководители могут с уверенностью принимать решения, касающиеся рисков и инноваций.

¹ Источник для 1–3: Исследование «Делойт» по рискам и финансовым консультациям, в которое вошли 200 генеральных директоров и 200 членов совета директоров американских компаний с годовым доходом более 1 миллиарда долларов.Отрасли включают технологии, СМИ и телекоммуникации, потребительскую, энергетическую и промышленную, финансовые услуги, науки о жизни / здравоохранение и правительство.

² По данным исследования Всемирного экономического форума.

Чтобы узнать больше об ERM, ознакомьтесь с электронной книгой LogicGate , Оценка затрат и выгод ERM: Inquisition

Получить электронную книгу

Ваша компания слишком склонна к риску

Вкратце об идее

Проблема

Теоретически компании создают ценность для заинтересованных сторон, делая рискованные инвестиции.Однако на практике менеджеры крупных корпораций обычно отвергают рискованные идеи в пользу незначительных улучшений, сокращения затрат и «безопасных» инвестиций.

Причина

Большинство менеджеров в крупных организациях значительно более не склонны к риску, чем генеральные директора, которые рассматривают каждую инвестицию в контексте более крупного портфеля.

Новый подход

В этой статье объясняется, как работает неприятие потерь, дается анализ того, насколько важно отношение менеджеров по стоимости к инвестиционному риску, и предлагаются предложения по изменениям в практике и системах.

Теоретически предполагается, что компании создают ценность для заинтересованных сторон, делая рискованные инвестиции. И до тех пор, пока предприятие не утонет ни один сбой, эти вложения могут быть довольно большими. Не имеет значения, если даже значительный процент из них потерпит неудачу, если успех других ставок компенсирует, что обычно случается. Этот подход к инвестициям поддерживается экономической теорией, восходящей к работе нобелевского лауреата Гарри Марковица 1950-х годов по оптимизации портфеля.

Однако в настоящее время руководители крупных корпораций не хотят предлагать и защищать рискованные проекты. Они отвергают новые идеи в пользу незначительных улучшений, сокращения затрат и «безопасных» инвестиций. Исследования давно установили эту закономерность. Например, в классической статье HBR профессор Сиракузского университета Ральф О. Суолм представил результаты замечательного исследования отношения к риску среди 100 руководителей. Он пришел к выводу, что полученные данные «не отражают тех, кто любит риск, о которых мы так часто слышим в индустриальном фольклоре.Они изображают лиц, принимающих решения, совершенно не желающих брать на себя то, что для компании кажется довольно привлекательным риском ». Наше исследование подтверждает, что эта закономерность сохраняется.

В этой статье мы исследуем феномен неприятия риска и избегания риска и демонстрируем, как корпоративные стимулы и практика принятия решений усугубляют проблему. Мы представляем анализ того, какую стоимость руководители оставляют на столе в результате, и предлагаем предложения по снижению предвзятости в отношении инвестиций с низким уровнем риска.

Психология отвращения к потере

Экономисты и психологи давно знают, что лица, принимающие решения, склонны уделять больше внимания экономическим потерям, которые могут возникнуть в результате их решений, чем потенциальным эквивалентным выгодам. В 1979 году Дэниел Канеман (соавтор этой статьи) и покойный Амос Тверски выдвинули эту концепцию на передний план в практике управления. (Их новаторская работа в области поведенческой экономики принесла Канеману Нобелевскую премию по экономике 2002 года.) Множество эмпирических исследований и экспериментов дополнительно продемонстрировали распространенность неприятия потерь и выявили его ключевые особенности.

Например, в глобальном исследовании McKinsey 2012 года двое из нас (Коллер и Ловалло) представили 1500 менеджерам следующий сценарий: вы рассматриваете вложение в размере 100 миллионов долларов, которое имеет некоторый шанс вернуть в приведенной стоимости 400 миллионов долларов в течение трех лет. . У него также есть шанс потерять все вложения в первый год. Каков самый высокий шанс потери, которую вы допустили бы и продолжили инвестировать?

Менеджер, нейтральный к риску, был бы готов принять 75% -ный шанс проигрыша и 25% -ый шанс на прибыль; четверть от 400 миллионов долларов — это 100 миллионов долларов, которые являются начальными инвестициями, поэтому вероятность получения прибыли в 25% создает нулевое значение с нейтральным риском.Однако большинство опрошенных менеджеров продемонстрировали крайнее неприятие потерь. Они были готовы принять только 18% -ный шанс проигрыша, что намного ниже, чем нейтральный по отношению к риску ответ в 75%. Фактически, только 9% из них были готовы согласиться с 40% или более вероятностью проигрыша.

Более того, размер инвестиций мало повлиял на степень неприятия убытков. Когда первоначальная сумма инвестиций была снижена до 10 миллионов долларов с возможной прибылью в 40 миллионов долларов, менеджеры были столь же осторожны: в среднем они не сделали бы вложения, если бы вероятность проигрыша была выше 19%.И снова только 9% были готовы принять шанс убытка более 40%. Такое безразличие к размеру инвестиций кажется извращенным, потому что относительно небольшие вложения вряд ли представляют реальную угрозу для предприятия и, следовательно, должны дать менеджерам возможность принять на себя больший риск.

Почему менеджеры в больших иерархических организациях так не склонны к риску? Предварительный вывод Свалма заключался в том, что корпоративные стимулы и процессы контроля активно препятствуют тому, чтобы менеджеры рисковали — этот вывод, по его мнению, получил поддержку, когда менеджеры, с которыми он беседовал, признали, что, хотя их неприятие риска плохо для их компаний, это хорошо для их карьеры.Мы разделяем его веру. Генеральных директоров оценивают по их долгосрочным результатам, но менеджеры более низкого уровня по существу ставят свою карьеру на каждое принимаемое решение, даже если результаты незначительны для корпорации в целом.

Подумайте, как принимается большинство инвестиционных решений. Команда, у которой есть идея для инвестиций, составляет экономическое обоснование проекта, которое затем представляется комитету по капитальным проектам, состоящему из топ-менеджеров подразделения. Сторонники проекта объясняют, как он согласуется со стратегией компании, и предоставляют финансовые модели, которые оценивают ценность для акционеров, которую он создаст.Комитет принимает решение на основании того, считает ли он финансовые модели и лежащие в их основе предположения правдоподобными.

Теперь рассмотрим тот факт, что этот комитет, вероятно, оценивает относительно небольшое количество инвестиционных предложений. Поэтому не исключено, что, если бы он допустил большую вероятность неудачи для своих инвестиций, немногие или ни одно из его решений в данный период времени закончились бы успешным результатом. Руководители, принимающие решения, будут нести ответственность за эти результаты, и их репутация — возможно, даже их работа — окажется под угрозой.Для всех, кроме самых крупных инвестиций, последствия провала проекта для менеджеров будут намного выше, чем для компании в целом.

Если это правда, мы можем ожидать, что руководители высшего звена будут более открыты для инвестирования в небольшие проекты, чем менеджеры более низкого уровня. И это действительно так. На недавнем семинаре лауреат Нобелевской премии Ричард Талер спросил 22 руководителей журналов, принадлежащих крупному издательству, согласны ли они принять гипотетические инвестиции в размере 50-50, которые заплатят 2 миллиона долларов материнской компании в случае успеха или потеряют 1 миллион долларов в случае неудачи.Только трое сказали, что примут инвестиции; остальные отказались. Напротив, генеральный директор «хотел, чтобы они все» были приняты; у него было более широкое представление о возможностях и рисках, и он понял, что при объединении инвестиций профиль рисков был намного более привлекательным.

Значение, оставшееся на столе

В экономической теории, если неудачная инвестиция не приведет к финансовому кризису или банкротству, компании должны стремиться к нейтральному риску, поскольку инвесторы могут диверсифицировать риски между компаниями.Чистая нейтральность риска, конечно, нереальна даже для генеральных директоров. Как и все мы, они не хотят терять работу из-за одного плохого, очень крупного вложения. Но в отношении инвестиций, которые не угрожают жизнеспособности фирмы, генеральные директора обычно (как обнаружил Талер) относительно нейтральны к риску не только потому, что они рассматривают размер инвестиций относительно ресурсов компании, но и потому, что они осознают, что общий риск диверсифицированного портфеля ниже среднего риска отдельных проектов.

К сожалению, как мы показали, компании регулярно отказываются от разумных инвестиций из-за нежелания менеджеров рисковать. Предположим, что каждая из 20 производственных линий вашей компании имеет возможность инвестировать 10 миллионов долларов с 50% вероятностью получить 30 миллионов долларов и 50% вероятностью потерять все 10 миллионов долларов. Другими словами, каждая инвестиция имеет ожидаемую стоимость 5 миллионов долларов: (валовая прибыль 30 миллионов долларов × 50%) + (валовой убыток 0 миллионов долларов × 50%) — первоначальные инвестиции в размере 10 миллионов долларов. При типичном инвестиционном процессе каждый руководитель подразделения, скорее всего, упустит возможность, несмотря на положительную ожидаемую стоимость, потому что они не готовы нести 50% -ный риск и боль потери 10 миллионов долларов.

С точки зрения компании, это крайне дисфункциональный результат. Если типы риска всех инвестиций не коррелируют, простая математика вероятностей (с применением стандартных таблиц вероятностей) быстро скажет вам, что вероятность того, что компания в целом вообще потеряет какие-либо деньги, составляет всего 6%. Кроме того, существует 41% шанс заработать более 100 миллионов долларов (после вычета 200 миллионов долларов инвестиций) и 75% шанс заработать не менее 40 миллионов долларов.

Это не просто теория.Технологическая компания, которую мы консультировали, провела агрегирование всех своих проектов и связанных с ними рисков. Во-первых, используя стандартное отклонение ожидаемой прибыли, руководители оценили ожидаемую ценность каждого проектного предложения и риски, связанные с каждым из них. Затем они построили портфели проектов и определили комбинации проектов, которые обеспечат наилучший баланс риска и доходности. Руководители могли видеть, что портфели в целом имеют более высокую доходность, чем большинство проектов с низким уровнем риска, и гораздо более низкий риск, чем большинство проектов с такой же более высокой доходностью, как и весь портфель.Портфельный подход позволяет вам принимать проекты с высоким риском / высокой доходностью, которые в противном случае вы могли бы отклонить, и отклонять проекты с низким уровнем риска / низкой доходностью, которые вы могли бы принять в противном случае.

Отделив решения от исполнения, вы можете соответствующим образом адаптировать стимулы.

Итак, сколько денег остается на столе из-за того, что менеджеры избегают риска? Предположим, что правильный уровень риска для компании — это предпочтение риска генеральным директором. Разница в стоимости между выбором, который предпочел бы генеральный директор, и тем, что на самом деле делают менеджеры, является скрытым налогом на компанию; мы называем это налогом на неприятие риска или RAT.Компании могут легко оценить свою RAT, проведя опрос, как у Thaler, терпимости к риску генерального директора и менеджеров различных уровней и подразделений.

Для одной высокопроизводительной компании, с которой мы работали, мы оценили все инвестиции, сделанные в данном году, и подсчитали, что ее RAT составляет 32%. Позвольте этому погрузиться на мгновение. Эта компания могла бы улучшить свои показатели почти на треть, просто отказавшись от собственной, добровольной RAT. Не нужно было открывать захватывающие новые возможности, продавать подразделение или перетряхивать менеджмент; ему нужно было только принимать инвестиционные решения в соответствии с терпимостью к риску генерального директора, а не младших менеджеров.

Создание агрегированной инвестиционной системы

Как мы изменим методы и стимулы, связанные с инвестиционными решениями, чтобы менеджеры стали менее склонными к риску? Говоря проще, как мы можем гарантировать, что менеджеры не будут принимать решения на основе личных (или местных) последствий, если их инвестиции потерпят неудачу?

Принимайте рискованные решения партиями.

Первым шагом является создание процесса, в котором проекты оцениваются одновременно с другими на основе их коллективной ценности и риска.В идеале компания применила бы модель оптимизации портфеля, которая учитывала бы корреляцию рисков между потенциальными инвестиционными проектами, как это сделала технологическая компания, которую мы цитировали выше. Такой подход позволит определить наименее рискованный портфель для общей целевой нормы прибыли и риска с учетом имеющихся инвестиционных возможностей.

Более простой подход — ранжировать все проекты в компании на основе их ожидаемой чистой приведенной стоимости (NPV) или некоторой ее версии, например, PV / I (приведенная стоимость, разделенная на инвестиции).PV / I — это общий показатель доходности, знакомый большинству менеджеров, независимо от того, к какому бизнес-подразделению они принадлежат. Вот как может работать этот подход. Предположим, у компании пять бизнес-единиц, каждая из которых имеет 10 проектов, требующих инвестиций, всего 50 проектов. Каждое подразделение предлагает свои 10 проектов с тщательной оценкой рисков и диапазоном возможных результатов.

Затем сотрудники компании ранжируют проекты в компании от самого высокого до самого низкого с точки зрения ожидаемой стоимости, игнорируя риски.Они принимают проекты, начиная с проекта, создающего наибольшую ценность, и далее по списку, добавляя необходимые суммы инвестиций. По достижении максимальной суммы расходов, которую компания устраивает, все проекты, оставшиеся в списке, отклоняются, независимо от того, к какой бизнес-единице они принадлежат.

Затем сотрудники компании изучают общий профиль рисков принятых проектов. Если типы рисков проектов в значительной степени некоррелированы, общий риск портфеля будет ниже, чем риски, связанные почти со всеми отдельными проектами.Если риски определенных проектов коррелированы, увеличивая общую рискованность портфеля, корпоративный персонал может переключаться на менее коррелированные проекты из оставшихся вариантов в списке.

Этот процесс отбора вполне может привести к неравномерному распределению инвестиций. У одного бизнес-подразделения может быть одобрено восемь проектов, а у другого — только два. Эта информация полезна сама по себе: если одно подразделение регулярно оказывается без проектов в списке, это может указывать на то, что ему, возможно, будет лучше работать в составе другой компании или что его стратегию следует сузить, чтобы сосредоточить внимание на генерировании денежных средств, а не на продолжении рост за счет новых проектов.

Ранжирование должно проводиться не реже одного раза в год, а желательно чаще, в зависимости от продолжительности проектов. Одна компания, которую мы знаем, принимает большинство своих инвестиционных решений в течение определенных недель в течение года, поэтому она регулярно оценивает портфели. Если по проектам требуются решения, выходящие за рамки обычного цикла, сотрудники компании могут показать влияние их добавления на общий портфель.

Можно утверждать, что ранжирование или ежегодная оптимизация накладывают определенную жесткость на организацию или мешают менеджерам быстро реагировать на новые возможности или информацию.В некоторых случаях это может быть правдой, но многие компании нашли обходные пути. Некоторые создают резервы для финансирования неожиданных инициатив. Другие требуют промежуточных этапов: если обстоятельства меняются или проекты не достигают заранее определенных этапов, средства, выделенные им в течение годового процесса, переводятся в другое место.

Корпоративные стимулы и процессы активно препятствуют тому, чтобы менеджеры рисковали.

Крупные многомиллиардные компании, у которых более 50 проектов в неоднородных единицах, могут легко изменить подход, чтобы справиться с дополнительной сложностью.Предположим, у компании 25 бизнес-единиц, и большинство проектов относительно небольшие. Он может распределять ресурсы по бизнес-единицам, а не по проектам. Каждое подразделение будет предоставлять несколько траншей для инвестиционных возможностей, каждый из которых отражает свою инвестиционную цель. Например, подразделение может подать заявку на получение транша в размере 200 миллионов долларов США только для того, чтобы «держать свет», второй транш в размере 150 миллионов долларов США для поддержания доли рынка и роста, а третий транш может предоставить 100 миллионов долларов США для новых продуктов или услуг. или для улучшения обслуживания клиентов.Каждый транш будет иметь оценочную стоимость и профиль риска. Они будут ранжированы по всей компании, и некоторые подразделения получат все три транша, другие — два или один или ни одного транша.

Компании также могут принять гибридный подход, сочетающий выделение ресурсов бизнес-единицам и критически важным стратегическим проектам (особенно новым проектам, направленным на устранение потенциально больших угроз или возможностей, для которых некоторая степень избегания риска может иметь смысл). Стратегические проекты, независимо от того, принадлежат они конкретному подразделению или нет, будут включены в рейтинг траншей бизнес-подразделения.Такой подход гарантирует, что критически важные проекты привлекают внимание корпоративного руководства и их финансирование рассматривается в корпоративном контексте. Один из способов провести различие между обычными и стратегическими проектами — это поручить финансовому директору совместно с генеральным директором определить размер проекта, ниже которого нейтральность риска является целью. Проекты, превышающие установленный размер, будут считаться стратегическими.

Конечно, простого внедрения пакетных процессов недостаточно, чтобы полностью противодействовать предотвращению потерь.Чтобы корпоративный персонал и руководители могли принимать правильные решения, им необходимы качественные данные от подразделений о перспективах и рисках инвестиционных возможностей. Общее понимание типов рисков особенно важно, поскольку руководители будут стремиться минимизировать корреляцию рисков между отдельными проектами в портфеле.

Вывести риски на поверхность.

По нашему опыту, немногие проектные группы проводят явную оценку рисков. Обычно они представляют проект руководству с набором прогнозов денежных потоков.Они могут включать в себя как положительные, так и отрицательные стороны, но не будет показано ничего слишком радикального, а доходность будет близка к базовому сценарию. Идея состоит в том, чтобы продать проект руководству, и слишком большое обсуждение рисков может напугать лошадей. В одной компании, которую мы консультировали, корпоративная команда провела сложную оценку рисков Монте-Карло по множеству проектов, создавая впечатление, что обсуждение рисков прозрачно. Тем не менее, когда мы внимательно посмотрели на результат Монте-Карло, мы поняли, что в каждом случае сообщаемая вероятность отрицательного NPV была равна нулю.

Мы рекомендуем компаниям рассмотреть четыре или даже пять сценариев, чтобы лучше понять риски. Им также следует отказаться от практики представления базового сценария и вариантов увеличения или уменьшения, поскольку базовый вариант слишком легко может рассматриваться как вариант по умолчанию или наиболее вероятный вариант, что приводит к недостаточному вниманию к другим сценариям. Целесообразно использовать четное количество сценариев, поскольку это снижает вероятность того, что средний вариант будет рассматриваться как вариант по умолчанию.

Первым шагом в оценке риска является оценка общей вероятности каждого результата.Руководители часто неохотно делают это, потому что определение вероятностей может показаться неточным или субъективным, но субъективные вероятности лучше, чем ничего. И они научатся этому с опытом. Часто бывает полезно, чтобы несколько руководителей назначали вероятности, особенно тех, кто не поддерживает проект. У них будет меньше риска, они могут быть более объективными и могут иметь более широкий набор опыта. Когда многие руководители назначают вероятности, диапазон результатов имеет тенденцию быть более экстремальным, что может помочь вызвать полезные дискуссии.И, конечно же, руководитель проекта не должен нести ответственность за определение того, какая вероятность является точной — это рецепт катастрофы.

В одной крупной компании, которую мы знаем с большими временными горизонтами, группа специалистов по принятию решений разработала прогнозы для руководителей бизнес-единиц, чье вознаграждение частично основывалось на сумме капитала, который они вложили в проекты. Угадай, что? Команда неизменно «руководствовалась» (руководителями подразделений, которые имели полную власть над прогнозами), чтобы пересмотреть свои прогнозы в сторону увеличения, что означало, что было одобрено больше проектов.Это явление не редкость.

Затем команды должны четко определить критические факторы риска, влияющие на результаты. Если, например, команда инвестирует в новаторское технологическое предприятие, ей необходимо учитывать ценовой риск продукта, экологический риск, технологический риск, валютный риск и, конечно же, риск исполнения. Последнее стоит упомянуть, потому что большинство компаний явно не учитывают риск исполнения, то есть человеческую ошибку со стороны менеджеров, выполняющих проект, например, медленное принятие решений, приводящее к срыву сроков.Безусловно, исполнение поддается контролю, и отдельные лица могут нести за это ответственность, что может быть причиной того, что многие компании явно не считают это фактором риска. Но ни одна организация не свободна от человеческих ошибок, поэтому важно учесть их. Если этого не сделать с самого начала, вероятно, что после неудачи большая часть вины, чем это оправдано, упадет на казнь.

Когда риски определены заранее и согласованы всей командой, руководители могут лучше определить причины провала (и успеха) проекта.Им легче определить, было ли инвестиционное решение хорошим или плохим, независимо от результата, что, в свою очередь, в первую очередь упрощает принятие рисков. Важно не наказывать плохие результаты, а только плохие решения. Смешение этих двух вещей — большая часть того, что заставляет менеджеров избегать риска, что подводит нас к следующему пункту.

Сделайте риск менее личным.

Последний шаг в снижении неприятия риска — снизить личный риск сотрудников, предлагающих нестандартные проекты.Самый простой способ сделать это — вознаградить людей, чьи проекты одобрены высшим руководством, независимо от конечного результата проекта. Более сложный и предпочтительный подход — отделить решение о продолжении проекта от его выполнения.

При таком подходе, если новый завод не может получить адекватную прибыль из-за того, что спрос ниже, чем ожидалось, отказ объясняется решением построить завод. Если завод выходит из строя из-за того, что руководитель проекта допустил ошибки при строительстве, которые привели к увеличению затрат, отказ объясняется выполнением.

Отделив решение от исполнения, вы можете назначить ответственность разным людям и соответствующим образом адаптировать стимулы. Ответственность за решения может быть возложена на руководителей высшего звена или членов инвестиционного комитета, у которых есть стимул максимизировать стоимость портфеля, не будучи чрезмерно обеспокоенными риском отдельного проекта. Риски исполнения, такие как стоимость и время, затраченные на запуск и запуск завода, могут быть возложены на руководителя проекта, риски которого в основном находятся под его контролем.

Мы обнаружили, что это также помогает учитывать более длительные временные рамки при оценке эффективности принятия решений. У менеджеров часто бывает слишком мало проектов в течение года, чтобы можно было точно или даже справедливо оценить любой из них. Один известный нам инвестиционный банк продвигает ответственность за проекты вверх по иерархии, так что руководители высшего звена несут ответственность за множество проектов в течение одного года. Премии этих руководителей сильно варьируются от года к году, в зависимости от того, как работают их портфели проектов.Премии менеджеров, напротив, зависят от результатов работы нескольких команд, в которых они участвуют, и растягиваются на три года. Более длительные временные рамки позволяют компенсировать неудачи успехами, поэтому штрафы для менеджеров с плохо работающими проектами становятся менее суровыми.

Признание неизбежности неудач — или празднование — это еще одна практика, которая способствует формированию культуры принятия риска. W.L. Гор, например, вручает награды «Sharp Shooter» менеджерам, не занимающимся разработкой продуктов, которые убивают проекты, выявляя потенциальные препятствия, которые не заметила команда проекта.Затем команда проекта записывает, что она извлекла из опыта и как она могла принять решение о более быстром закрытии проекта.

Наконец, умные компании всегда делают вскрытие тела важным элементом системы управления. Одна компания, которую мы знаем, провела их в отношении своих приобретений и обнаружила, что, хотя стратегии часто были разумными, руководителям, которым поручено интегрировать приобретенные компании и реализовывать стратегии, часто не хватало ресурсов, необходимых для достижения успеха. Вскрытие также может помешать компаниям наказать руководителей, которые хорошо выполнили свои обязанности, даже если внешняя среда велась не так, как компания надеялась.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджеры могут контролировать, как их собственное поведение влияет на инвестиционное решение. Но результаты во многом зависят от решений других людей — решений конкурентов, регулирующих органов и потребителей. На них также влияют факторы, не зависящие от человека: стихийные бедствия, скачки цен на сырьевые товары, экономический цикл. Это означает, что в любых инвестициях присутствует сильный элемент случайности, за что неразумно привлекать менеджеров к ответственности. Поэтому в определенный момент компаниям необходимо переключиться с процессов, основанных на управлении результатами, на те, которые поощряют рациональный расчет вероятностей.Это переключатель, который принесет быструю отдачу: организации, которые делают непоследовательный выбор рисков вверх и вниз по корпоративной иерархии, оставляют много свободных денег на столе.